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績效管理六大環(huán)節(jié)
績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。下面我們來看看績效管理六大環(huán)節(jié)有哪些？
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。
在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。
因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。
最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實(shí)施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”
其實(shí)，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。
前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
第四個環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。
所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。
相反，如果把員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。
第五個環(huán)節(jié)，績效面談。
目前，很多管理者都能認(rèn)識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。
實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；
第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個原因，著者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
舉兩個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨�！睜I銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的�！�
當(dāng)營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮�！�
這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。
第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動也有點(diǎn)感動。
這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。
目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工下達(dá)目標(biāo)而忘記了配套激勵。
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