績(jī)效管理有哪些誤區(qū)

　　績(jī)效管理在中國(guó)畢竟是一個(gè)較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。小編整理了績(jī)效管理的誤區(qū)，歡迎欣賞與借鑒。

　　誤區(qū)一：績(jī)效管理就是優(yōu)勝劣汰

　　績(jī)效管理在實(shí)踐中會(huì)經(jīng)常遇到這樣一個(gè)典型的說(shuō)法：“績(jī)效管理就是以業(yè)績(jī)?yōu)楦�本，讓成果說(shuō)話，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把績(jī)效管理的目標(biāo)和用途過(guò)于簡(jiǎn)單化，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，“績(jī)效管理=考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金=罰款=走人”，即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分，然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績(jī)特別差的后三名，如此而已。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒(méi)有錯(cuò)，淘汰業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的員工也是必須和應(yīng)該的，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

　　誤區(qū)二：績(jī)效管理就是只要結(jié)果不問(wèn)過(guò)程

　　只要結(jié)果不問(wèn)過(guò)程，對(duì)于一些能力強(qiáng)又有工作主動(dòng)性的下屬來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。但對(duì)于一些有積極性但能力欠缺、能力強(qiáng)但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來(lái)說(shuō)，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問(wèn)題了。特別是在危機(jī)環(huán)境中，主管還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的一些具體工作時(shí)間安排，這就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效計(jì)劃。必要時(shí)主管應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過(guò)程，而不是單純的“秋后算賬”。

　　誤區(qū)三：績(jī)效管理就是公事公辦

　　在績(jī)效方案中，每一個(gè)人績(jī)效考核方案都是明明白白，績(jī)效管理就是公事公辦，一碗水端平。一碗水端平?jīng)]有錯(cuò)，問(wèn)題在于在端平一碗水的同時(shí)，還要注意員工不同的情緒反應(yīng)，針對(duì)不同員工的具體情況，進(jìn)行績(jī)效懇談與溝通�？�(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂，缺少績(jī)效溝通的績(jī)效管理，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，并不是真正意義上的績(jī)效管理。不少人在制訂個(gè)人績(jī)效指標(biāo)時(shí)，總是按照自己的想法搞一個(gè)目標(biāo)責(zé)任書(shū)讓下屬簽個(gè)名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時(shí)，又是一個(gè)人閉門(mén)造車，憑感覺(jué)打個(gè)分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無(wú)法訴說(shuō)。

　　績(jī)效管理的主要理念

　　績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至個(gè)別部門(mén)或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)（見(jiàn)圖）。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效管理體系緊密地扣在一起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)有所偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

　　另外，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時(shí)考慮。因?yàn)樵谧鳂I(yè)的過(guò)程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評(píng)估，而缺乏流程過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　簡(jiǎn)單地舉個(gè)例子。五年前國(guó)內(nèi)汽車消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展并沒(méi)有今天百花齊放的熱鬧，消費(fèi)者的選擇可以說(shuō)是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷售收入（而忽略對(duì)消費(fèi)者滿意程度的考核），那可以肯定地說(shuō)，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者很可能對(duì)汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時(shí)啞忍；但是隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的開(kāi)放，從品牌到品種到型號(hào)，消費(fèi)者的選擇劇增，當(dāng)時(shí)的忠實(shí)客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。

　　由此可見(jiàn)，缺乏集成化的績(jī)效管理體系絕對(duì)不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

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