- 相關(guān)推薦
怎么做流程績效管理
企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平，同時(shí)也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。那么如何做流程績效管理呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。2008年底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當(dāng)然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個(gè)由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當(dāng)然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因?yàn)?8年公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計(jì)，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來年渠道份額的35%左右。但結(jié)果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個(gè)維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。
這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強(qiáng)調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)檫@已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。
一、為何要談流程績效
市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時(shí)間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源體系也有一個(gè)績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢?無非就是從幾個(gè)方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息?能否方便下訂單?能否快捷完成訂單處理?能否快速準(zhǔn)確配送貨物?這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實(shí)這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息(如庫存)投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時(shí)效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會滿意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強(qiáng)調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個(gè)部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個(gè)部門的訂單審批時(shí)效統(tǒng)計(jì)表也不錯。平均每個(gè)訂單每個(gè)部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個(gè)訂單的平均審批時(shí)效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個(gè)部門在計(jì)算本部門本崗位訂單處理時(shí)效的時(shí)候都對數(shù)據(jù)進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門的訂單，因?yàn)橄挛绲竭_(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應(yīng)該本部門承擔(dān)。所以，公司再怎么強(qiáng)調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個(gè)部門制定一個(gè)面向流程而非面向崗位的流程績效目標(biāo)，三個(gè)部門才會圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機(jī)制來確�？傮w目標(biāo)達(dá)成。
二、為何很多組織不談流程績效
既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢?我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。
我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機(jī)后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強(qiáng)調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢?我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強(qiáng)調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個(gè)重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的。這是科層制長期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。
客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么?這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接?這些流程涉及多少部門多少崗位?各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的?提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?由誰來計(jì)劃、組織、監(jiān)控整個(gè)工作持續(xù)有效地開展?整個(gè)工作的持續(xù)動力在哪里?
所以，流程績效管理絕對是一個(gè)系統(tǒng)工程。
三、如何做流程績效管理
那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績效管理工作呢?我總結(jié)了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計(jì)劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。
二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項(xiàng)工作，還要選擇啟動的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。
第二步：成立推動組織
上文說過，流程績效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：
1、組織協(xié)調(diào);
2、工作策劃;
3、執(zhí)行工作計(jì)劃;
4、檢查工作效果;
5、資源提供;
6、重大問題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。
第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)
流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：
1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績效測評
定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個(gè)人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。
第六步：流程持續(xù)改進(jìn)
大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭冃Э己说哪康牟皇菫榱丝己�，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。
績效管理由愿景引導(dǎo)
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實(shí)施得再出色也將于事無補(bǔ)。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計(jì)，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個(gè)很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價(jià)值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個(gè)正確的經(jīng)營策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價(jià)值流連接
只有與愿景連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價(jià)值流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接�！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價(jià)競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機(jī)遇�！�
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價(jià)性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價(jià)，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。因此，這里有兩個(gè)問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評價(jià)。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費(fèi)時(shí)間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的�？冃Ч芾硎且粋�(gè)持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個(gè)系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時(shí)使用，例如：如何進(jìn)行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計(jì)劃，以便與員工達(dá)成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績效評價(jià)了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記�。喝サ魷贤ň筒皇强冃Ч芾�。
林健安的觀點(diǎn)是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認(rèn)識能力，這個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念�！叭绻阏J(rèn)為你是一個(gè)‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”
與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來�？梢哉f，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時(shí)也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個(gè)人都覺得公平的辦法。
林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計(jì)劃過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計(jì)劃制定初期，每個(gè)員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)�！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項(xiàng)：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬�！�
【怎么做流程績效管理】相關(guān)文章：
企業(yè)怎么做好績效管理03-29
采購流程-采購流程管理06-19
績效管理與績效考核的關(guān)系11-28
績效管理的方法05-30
高校的績效管理06-17
做好績效管理的方法08-18
員工績效管理的基礎(chǔ)02-03
怎么管理你的績效12-05