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企業(yè)怎么做好績效管理
在當(dāng)下社會，大家逐漸認(rèn)識到報告的重要性，其在寫作上有一定的技巧。相信很多朋友都對寫報告感到非�？鄲腊�，下面是小編為大家收集的企業(yè)怎么做好績效管理，僅供參考，大家一起來看看吧。
一、績效管理的作用
科學(xué)的績效管理是組織發(fā)展的推進(jìn)器，建立完善的績效管理體系并有效實(shí)施可以顯現(xiàn)以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，有效傳遞和控制組織整體目標(biāo)，促使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，即通過有效的目標(biāo)分解和逐級逐層的落實(shí)幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略，引導(dǎo)全體員工為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。
2.強(qiáng)化責(zé)任，塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。
3.科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)組織管理模式存在的問題，明晰管理運(yùn)作流程，規(guī)范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績效。
4.公正評價，提供公正待遇�？茖W(xué)和公正地考核評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪酬分配、職位晉升調(diào)整、培訓(xùn)教育和獎懲等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。
5.改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、職務(wù)調(diào)整、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。
二、如何建立績效管理體系
績效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：
1.成立績效管理組織機(jī)構(gòu)
績效管理與組織內(nèi)各項(xiàng)具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個方面，在實(shí)施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強(qiáng)有力的組織來進(jìn)行頑強(qiáng)推進(jìn)。為確保組織績效管理體系的規(guī)范有序運(yùn)行，加強(qiáng)對績效管理工作的控制和監(jiān)督，在組織內(nèi)部分級成立專門的績效管理組織機(jī)構(gòu)。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負(fù)責(zé)績效管理工作的策劃實(shí)施、監(jiān)督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設(shè)部門成立相應(yīng)的績效考核小組，具體負(fù)責(zé)各自的績效管理工作。
2.績效目標(biāo)設(shè)定
績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務(wù)的過程，各層級績效目標(biāo)必須緊扣圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。各部門績效目標(biāo)來源于組織的年度發(fā)展目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多來源于部門績效目標(biāo)�？冃繕�(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程，部門在設(shè)定績效目標(biāo)時，要根據(jù)組織的年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的績效目標(biāo)。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。
3.績效溝通
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理的整個始終，其主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系，分析確認(rèn)被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，為被考評者訂立下階段的目標(biāo)，幫助被考評者持續(xù)改進(jìn)。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進(jìn)業(yè)績的持續(xù)提升。一是做好員工績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的輔導(dǎo)�？冃繕�(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。
同時由于環(huán)境的變化，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。二是認(rèn)真進(jìn)行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結(jié)果，而且針對員工進(jìn)行客觀的績效分析，告訴員工應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標(biāo)進(jìn)行了計劃，共同確定績效改進(jìn)點(diǎn)。通過績效改進(jìn)計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效。
4.績效考核
績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出客觀評價�？冃Э己艘话惆▽煞矫鎯�(nèi)容的評價，即工作業(yè)績和工作行為。
工作業(yè)績的考核主要依據(jù)績效目標(biāo)計劃，工作行為的評價主要依據(jù)組織價值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計。實(shí)施考核一般由該職位上級主管或關(guān)聯(lián)人員依據(jù)事先擬定的考評標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)個人行為表現(xiàn)和工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上，以量表打分的形式進(jìn)行。在考核權(quán)重上，工作業(yè)績一般至少不低于60%，并盡量做到指標(biāo)量化;對工作行為的考核，側(cè)重于長期的表現(xiàn)，一般通過標(biāo)準(zhǔn)的描述進(jìn)行定性的判斷(根據(jù)職位級別，可設(shè)計不同的權(quán)重比例和行為評估內(nèi)容)�？冃Э己说念l次界定可跟據(jù)職位級別的不同而設(shè)置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績效激勵
為支持和促進(jìn)績效管理的持久運(yùn)行，績效必須與有效的激勵機(jī)制掛鉤，通過激勵機(jī)制這一載體來體現(xiàn)和肯定員工的工作績效。對績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效獎金分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結(jié)果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結(jié)果可直接應(yīng)用于員工績效獎金的發(fā)放，年度考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的優(yōu)秀員工評選、晉升、調(diào)崗和工資檔次調(diào)整等人事決策。
三、績效管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵因素
推行績效管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創(chuàng)新和一定程度上的利益調(diào)整，是一項(xiàng)全新且比較復(fù)雜的工作。要保證績效管理的有效運(yùn)作，必須注意以下關(guān)鍵因素：
1.各級管理者要準(zhǔn)確進(jìn)行角色定位
在績效管理中，各級管理者應(yīng)同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，這是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。
2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程
從績效目標(biāo)的制定到考核結(jié)果的運(yùn)用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養(yǎng)下屬是主管的責(zé)任”的理念，及時進(jìn)行員工工作績效跟蹤和輔導(dǎo)，把下屬的成長作為職責(zé)內(nèi)的工作看待，幫助他們提高績效。
3.建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系
選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績效考核指標(biāo)設(shè)定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向�？冃Э荚u指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。確定考評指標(biāo)值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。
4.堅持關(guān)注過程與結(jié)果并重的原則
過程是對結(jié)果的支持，結(jié)果是過程控制的最終體現(xiàn)，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績效考核的范圍更為全面。
績效管理工作沒有終結(jié)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。
企業(yè)的績效管理問題與對策
在市場競爭越來越激烈的今天，企業(yè)之間的競爭是核心能力的競爭，企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身競爭力。
一、績效管理概述
(一)績效管理的含義。績效管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析、考核，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的整體素質(zhì)，挖掘其潛力，最終實(shí)現(xiàn)員工個體價值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。它是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營整個過程的活動，將組織與部門、員工個人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法，從事前策劃到過程監(jiān)控，從事后考核到績效改進(jìn)的動態(tài)過程。在企業(yè)里，績效管理可以分為三個層次，分別是組織績效管理、部門績效管理和員工績效管理。
(二)績效管理的特點(diǎn)
1、績效管理是提高工作績效的有力工具，強(qiáng)調(diào)組織績效、部門績效和員工績效的有機(jī)結(jié)合�？冃Ч芾淼母鱾�環(huán)節(jié)都是圍繞著提高這三個層次的績效而展開的。而且績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧�，提高員工的績效，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工，更要重視如何提高現(xiàn)有績效水平，并且要確保三個層面的績效管理方向和步調(diào)一致，從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
2、績效管理以人為中心，強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通�？冃Ч芾砟繕�(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴績效溝通，通過溝通使各級管理人員認(rèn)同績效管理系統(tǒng)，打成員工的績效合約，即使發(fā)現(xiàn)績效實(shí)施過程中員工的問題和需要得到直接主管幫助的地方;通過績效管理過程，把員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，防止組織戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生;通過溝通開展績效考核，并對績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，打成績效改進(jìn)的措施。因此，績效管理特別強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的雙向、持續(xù)溝通。
3、績效管理是一個完整的體系�？冃Ч芾碛啥鄠�既相互依存，又相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成�？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，更重視績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，則不僅要對員工的改進(jìn)做出評定和估價，更為重要的是通過績效管理過程促進(jìn)員工能力的提高與績效的改進(jìn)。
二、實(shí)施績效管理的必要性
績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代人力資源管理的核心之一。人力資源管理體系是由人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工招聘、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬設(shè)計與管理、勞動關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等一系列環(huán)節(jié)形成的有機(jī)整體�？冃Ч芾碓谶@個體系中占據(jù)核心地位，起著非常重要的作用。因此，企業(yè)推行績效管理具有重要的意義。
(一)績效管理核心目的的要求�？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。通過績效管理達(dá)到了許多目的，如員工的參與管理，他通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;組織目標(biāo)的統(tǒng)一，通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評估與獎懲，實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證實(shí)施組織目標(biāo)。
(二)績效管理溝通平臺的要求。績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實(shí)用的平臺。
(三)績效管理組織效率的要求�？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶?shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性，改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率。
(四)績效管理企業(yè)文化的要求。構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、同舟共濟(jì)，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)恰恰能實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容。
(五)績效管理組織發(fā)展的要求。一個企業(yè)、一個組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個業(yè)務(wù)單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要靠員工的績效來支持的。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人，通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效在了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項(xiàng)活動。
三、績效管理中存在的問題
解決問題首先必須很好地分析問題，找到問題的癥結(jié)所在，才能對癥下藥，從而有效地解決問題。目前，在企業(yè)的績效管理中，主要應(yīng)注意以下方面的問題：
(一)對績效管理的認(rèn)識不足。長期以來，企業(yè)對職能部門人員的管理主要實(shí)行的是目標(biāo)管理，即按照崗位職責(zé)，要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的工作任務(wù)，年度考核時，對工作完成情況比較突出的人員給予表彰獎勵。這種管理方法對職能部門人員履行崗位職責(zé)和做好本職工作起到了非常好的作用，滿足了企業(yè)管理者對職能部門人員的基本要求，但也造成了人們對職能部門人員的績效管理是簡單的、“可有可無”的認(rèn)識。
另外，企業(yè)績效管理被很多人視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊，諸如薪酬福利、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等體系緊密結(jié)合起來協(xié)同發(fā)揮作用�；蛘呖冃Ч芾肀徽J(rèn)為是人力資源部門的事情，是領(lǐng)導(dǎo)們的事，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這種在思想上對職能部門績效管理的不重視，認(rèn)識上的片面性是當(dāng)前績效管理存在問題的最主要原因。
(二)績效計劃性不強(qiáng)。績效計劃是績效管理過程的起點(diǎn)，是管理者與自己的下屬員工就“將要做什么、為什么要做、需做到什么程度、何時要完成、怎么做、誰來評價、如何評價、怎樣監(jiān)督”等問題進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)到績效目標(biāo)協(xié)議的過程。通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或組織目標(biāo)結(jié)合起來。計劃的制定過程也是員工參與管理、明確自己職責(zé)任務(wù)的過程。
企業(yè)職能部門在年初往往能夠制定年度工作目標(biāo)和計劃，以利于本年度工作的開展。但往往是，企業(yè)職能部門績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為，有脫節(jié)的現(xiàn)象。同時，績效管理中忽視員工的參與，缺少溝通，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。
(三)績效指標(biāo)難以量化，評價標(biāo)準(zhǔn)模糊�？冃Ч芾淼囊粋�重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現(xiàn)，再據(jù)此進(jìn)行績效管理。然而，績效實(shí)施時，企業(yè)職能部門的績效卻難以量化，其工作特點(diǎn)決定了對其數(shù)量進(jìn)行正確測量存在一定的難度，同時也很難取得可比較的成本與收益數(shù)據(jù)。很多部門只能以“德、能、勤、績、廉”五個籠統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)作為評價所有職能部門人員的依據(jù)，缺少關(guān)鍵考核指標(biāo)，這種用一套“通用指標(biāo)”來衡量所有職能部門人員的評價方法，使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，影響績效考核的可信度。
(四)偏重績效考核，忽視績效管理的其他流程�？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己�，績效考核只是績效管理的一部分，按照美國IPMA人力資源管理專家理論，績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋等環(huán)節(jié)。
現(xiàn)實(shí)中，我們?nèi)菀走^多地將注意力集中在對績效結(jié)果的評價上，認(rèn)為搞好績效評價就可以了。然而，將績效管理的重點(diǎn)放在績效評價上，忽視績效管理中的其他工作，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性不高等問題。如，考核的工作強(qiáng)度決定了考核頻率的有限性，很多企業(yè)的績效考核采取的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段時間(幾個星期或幾個月)的表現(xiàn)作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時間的表現(xiàn)，使考核的公平、公正受到質(zhì)疑;再如，考核測評中的打分環(huán)節(jié)，考核過程中難以控制的非理性因素也常有出現(xiàn)，“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免，導(dǎo)致績效考核流于形式。所以，僅僅關(guān)注績效考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以發(fā)揮績效管理的作用。
以上問題的存在，使得績效管理的作用未能充分發(fā)揮，不能有效促進(jìn)組織發(fā)展和個人成長。
四、完善我國績效管理制度的建議
(一)完善績效管理制度，明確績效管理目標(biāo)。要認(rèn)真分析現(xiàn)有的績效管理制度，分析實(shí)施過程中存在的問題，完善績效管理制度。要認(rèn)真梳理現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度，消除制度之間存在的矛盾和沖突，使各項(xiàng)制度形成一個體系，產(chǎn)生合力。對企業(yè)職能部門實(shí)施績效管理，從績效計劃的制定，到績效監(jiān)控、溝通、績效評價、績效反饋、績效改進(jìn)和績效激勵等，要形成這樣的文化氛圍：在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，要向員工明確企業(yè)績效管理目標(biāo)，并將績效管理目標(biāo)層層分解，讓員工的努力與組織目標(biāo)一致，推動員工績效和能力的提升，提高組織的工作效率，實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。這樣才能保證績效管理工作的順利開展，才能實(shí)現(xiàn)績效管理工作的目的。
(二)合理應(yīng)用績效考評結(jié)果，建立績效激勵體系。通過績效評價，可以使企業(yè)職能部門每個人知道自己工作做得怎么樣，針對不夠好的地方擬訂績效改進(jìn)計劃，促進(jìn)不斷改進(jìn)，提升績效水平。
績效評價的結(jié)果不僅可以作為企業(yè)職能部門人員評選先進(jìn)、職務(wù)晉升和績效工資調(diào)整的依據(jù)，更是對企業(yè)職能部門人員進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整和開發(fā)其潛能的重要依據(jù)。通過建立績效激勵體系，最大限度地發(fā)揮各種激勵的功能，充分調(diào)動企業(yè)職能部門人員的工作積極性。對績效考核結(jié)果的利用的激勵，主要體現(xiàn)在以下方面：考核結(jié)果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理;其次在對結(jié)果利用時，也同樣遵照這個原則，將不同的結(jié)果進(jìn)行合理地利用。
(三)建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。各級績效管理工作人員，要建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。要讓每個人了解所在組織的使命，充分理解所在組織的目標(biāo)，理解人力資源各項(xiàng)活動與組織使命實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系;了解服務(wù)對象和企業(yè)的文化;具有創(chuàng)新意識，在不違背組織使命的前提下，創(chuàng)新并推行有效的工作模式;運(yùn)用組織原理，制定提高組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的對策;了解工作和業(yè)務(wù)程序，提高工作效率和效果，具有良好的溝通能力和良好的分析能力;具有將工作貫徹到底、達(dá)成共識和聯(lián)盟的能力。企業(yè)職能部門人員工作能力決定其績效的水平，而每個企業(yè)職能部門人員的工作能力是不同的，要提高他們的工作能力，除了其自身的努力外，也是各級管理者的工作目標(biāo)。
五、結(jié)語
面對績效管理這樣一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，企業(yè)要實(shí)施績效管理必須根據(jù)自身情況，深刻認(rèn)識到自身在績效管理方面存在的問題，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要轉(zhuǎn)變觀念，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展核心競爭力。特別是在我國企業(yè)中，觀念比較陳舊，績效管理體系很不完善，更需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)提高，這也是這篇文章的現(xiàn)實(shí)意義所在，希望對我國企業(yè)的發(fā)展有所幫助。
小企業(yè)之所以有此種困惑，其實(shí)是因?yàn)闆]弄明白績效管理的本質(zhì)，是混淆了績效的概念，片面地把績效當(dāng)做是對結(jié)果的一種考評所致。
正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結(jié)果，結(jié)果不行也一定是過程出了問題，過程與結(jié)果之間互為因果，所以，績效其實(shí)就是過程提升的一種手段。是企業(yè)制定并達(dá)成目標(biāo)的一種規(guī)范化過程。
對于小企業(yè)而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)作;也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績效，可以把績效當(dāng)做是內(nèi)部管理提升的一場運(yùn)動，借績效項(xiàng)目的開展來規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對結(jié)果，而要關(guān)注整個過程的改善和提升。具體可以分以下幾步進(jìn)行。
調(diào)整績效思維
人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標(biāo)
目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效管理的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容
小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標(biāo)
指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做�！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
實(shí)施績效培訓(xùn)
培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式
常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實(shí)施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實(shí)施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善
績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
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