薪酬設(shè)計要點與管理意圖

　　對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。下面小編為你介紹薪酬設(shè)計要點與管理意，更多信息敬請關(guān)注相關(guān)欄目。

　　薪酬的設(shè)計，關(guān)乎企業(yè)大事，關(guān)乎全體人員的直接利益所在，無處不需體現(xiàn)管理層的意圖，以求得維穩(wěn)和激勵、短期激勵和長期發(fā)展的均衡兼顧。

　　所以，任何組織在設(shè)計薪酬體系時，最高層都是極為重視的，老總經(jīng)常親力親為審核，提出修改意見，以使公司的管理意圖得到最切實的體現(xiàn)，利于公司的發(fā)展。薪酬的重要意義，怎么評價都不為過。

　　薪酬設(shè)計中管理意圖的體現(xiàn)，結(jié)合薪酬設(shè)計的要點，這里簡略說幾點。以下闡述略顯專業(yè)，沒學(xué)過沒做過薪酬設(shè)計的，可能會覺得生澀。

　　1、職務(wù)評估(崗位價值評估)的繁簡取舍

　　大型企業(yè)，因為崗位數(shù)眾多，職務(wù)差別及復(fù)雜性較大，崗位間的相對價值及衡量的公平性無法通過簡單的排序來實現(xiàn)，對職務(wù)評估的規(guī)范性系統(tǒng)要求較高。所以大型企業(yè)在做薪酬體系設(shè)計前，花費在崗位價值評估上的時間相對較多。建立評估模型、指引手冊、量表評分，匯總分析等，最后排出職等表，作為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要依據(jù)。

　　但是，中小型企業(yè)，因為崗位數(shù)量、復(fù)雜性較低，則可大大簡化這一操作。設(shè)計出簡單的職務(wù)評估表，輔導(dǎo)內(nèi)部關(guān)鍵人員進行評估即可。一來可節(jié)約時間，二來可把更多時間集中于核心的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上，三者 ，也兼顧中小企業(yè)高管的短平快心態(tài)。

　　所以，職務(wù)評估，大型企業(yè)宜規(guī)范系統(tǒng)，中小型企業(yè)，可簡化操作之。尤其中小企業(yè)切不可生搬硬套，繁文縟節(jié)，耗光管理層的耐心。當(dāng)然，核心的專業(yè)性還是要有的，比如評估模型和量表的設(shè)計、得分的篩選、職等表的繪制。雖然，職務(wù)評估的結(jié)果，經(jīng)常被管理層改的面目全非，但畢竟它提供了一個衡量崗位價值的基礎(chǔ)依據(jù)，此環(huán)節(jié)不可或缺。

　　2、薪酬策略

　　在完成薪酬調(diào)查分析后(如果企業(yè)對行業(yè)薪酬水平比較了解，薪酬調(diào)查過程會大大縮短)，一般會擬定薪酬策略，包括整體策略和各層級的薪 酬策略。整體策略是指本組織對外部市場/行業(yè)薪酬水平是采取跟隨、領(lǐng)先、還是滯后策略;內(nèi)部各層級的策略是指依據(jù)分析結(jié)果確定高層、中層、骨干、普通員工等各層級的薪酬調(diào)整方向。薪酬策略的確定，直接關(guān)系到薪酬的政策線設(shè)計。而薪酬政策線又是下一步薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本依據(jù)。

　　薪酬策略一般由組織領(lǐng)導(dǎo)層，根據(jù)本組織的經(jīng)營策略(發(fā)展戰(zhàn)略)、成本支付能力、外部水平綜合考量確定。薪酬策略是方向性問題，設(shè)計者提供參考 數(shù)據(jù)，拍板定案必須由高層做出，以確保薪酬整體水平及方向可控。

　　3、薪酬政策線設(shè)計

　　薪酬政策線的設(shè)計，是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵。包括基準(zhǔn)崗位薪酬中值的確定，級差的`確定，經(jīng)過回歸分析擬合出一條薪酬曲線。該曲線可直觀看出公司的薪酬水平在市場中的位置，是公司的薪酬基準(zhǔn)線(政策線)。形成薪酬政策線的數(shù)據(jù)很關(guān)鍵，要根據(jù)公司薪酬策略，結(jié)合內(nèi)外薪酬水平，經(jīng)過反復(fù)的回歸分析測算，最終也必須由公司高層拍板。

　　薪酬政策線是下一步設(shè)計薪酬通道的核心依據(jù)，直接決定本組織的薪酬水平。在薪酬政策線設(shè)計階段，一般高層只定基調(diào)策略，無更多可為。

　　4、帶寬與疊幅

　　帶寬與跌幅確定各薪等間的跨度與重疊度，其體現(xiàn)的背后管理理念依然是對職位、技能、業(yè)績?nèi)�種定薪因素的考量及重視程度。由中值、帶寬，可確定某個薪等的最大最小值，確定薪檔的檔差。由薪等間的疊幅，可體現(xiàn)出某個組織對員工能力和技能的重視程度。

　　帶寬與疊幅的設(shè)計，要考慮行業(yè)企業(yè)的特性，不能盲目照搬。國企事業(yè)組織與全自負盈虧下的企業(yè)實體的設(shè)計，其體現(xiàn)的主旨要求不同，對各級人員的激勵側(cè)重點(導(dǎo)向)不同，體現(xiàn)在薪酬的帶寬與重疊度設(shè)計也是不同的。

　　薪酬疊幅合理與否，是可以通過重疊度驗證來控制的。

　　帶寬與疊幅的設(shè)計以下分幾種情形略解。

　　(1)等級結(jié)構(gòu)，無重疊

　　一般國營事業(yè)組織喜歡這種做法，其體現(xiàn)的背后意圖，是“官本位”式的等級，強調(diào)階層差異。各崗位序列必須通過升級，才得相應(yīng)高薪�！奥毼弧币蛩伢w現(xiàn)比較多，對業(yè)績和技能因素不太注重，雖然也會宣傳，但事實是仍然“升官“才能“發(fā)財”，下級員工的業(yè)績表現(xiàn)，可能在一些一次性獎金或額外的獎項中才能體現(xiàn)，工資標(biāo)準(zhǔn)中不予體現(xiàn)。

　　(2)窄帶低重疊

　　這種類似等級結(jié)構(gòu)，帶寬窄，各等級基本無重疊，每等級只覆蓋某些崗位，其他薪等員工“不要想”。

　　(3)寬帶低重疊

　　這種做法，旨在拉大本薪等內(nèi)部的差距，以實現(xiàn)對同等級崗位的高激勵。其他等級員工，只有升職、職業(yè)技能進階等，才能晉薪等。

　　(4)寬帶高重疊

　　這種做法，是典型的高新技術(shù)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)。旨在大力鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性，只要業(yè)績和技能高，可以獲得和高等級一樣的報酬，而不必“往上爬”。

　　關(guān)于窄帶寬帶的帶寬究竟多少是合適的，并無定值，從20%到200%都有，一般認為100以上屬于寬帶結(jié)構(gòu)，但是實際操作中，不必盲目追求“寬”。傳統(tǒng)實體企業(yè)由低到高30%到70%比較合適，具體要結(jié)合自身的規(guī)模、行業(yè)特性等，同時帶寬必須結(jié)合薪等薪級級差檔差等參數(shù)綜合考慮，因為這些參數(shù)內(nèi)部是密切相關(guān)的。

　　5、薪酬套改常見問題

　　薪酬套改是指完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計后，需將現(xiàn)有人員套算進入新薪酬體系。薪酬套改是比較復(fù)雜的問題，做的好，薪酬平穩(wěn)落地，有利于組織穩(wěn)定發(fā)展。做的不好，抵觸太大，容易引起負面事件。薪酬套改考慮的因素略舉幾點。

　　(1)高層的定位

　　既要考慮市場對標(biāo)、組織規(guī)模、更要考慮“政治因素”�？紤]最高與最低員工的倍數(shù)差異，轉(zhuǎn)型期組織，還要考慮領(lǐng)頭人的“模范效應(yīng)”，不能一味“高官厚祿”。

　　(2)中層間的平衡

　　中層部門干部，要兼顧部門間的平衡，還要兼顧一線部門與二線部門的平衡�，F(xiàn)在的員工是“既患寡，也患不均”，不可不慎。

　　(3)薪酬異常員工的處理

　　套改中經(jīng)常會出現(xiàn)個別階層員工薪酬異常現(xiàn)象。比如原來的薪酬超高、超低、人崗薪不匹配等。處理的方法也各異，但薪酬的剛性，一般不宜硬性降薪�？山Y(jié)合職業(yè)通道設(shè)置、調(diào)崗、凍結(jié)增長等方法來處理。

　　(4)新員工進入

　　新員工這里主要指社會招聘人員和應(yīng)屆學(xué)生。前者通過任職資格評估進入薪等薪檔結(jié)構(gòu)即可。后者進入薪酬體系，一般適合于“小步快跑”。因其流動性較高、穩(wěn)定性較差，所以，應(yīng)在其入職前一、二年，加大薪酬激勵頻率，稍有成長，便有回報，以實現(xiàn)培養(yǎng)留住新人才。

　　(5)任職資格評估的使用

　　各層級員工進入薪酬體系，最好通過任職資格評估(當(dāng)然也有更簡易的操作方法)，對各崗位現(xiàn)有任職人員進行評估，由高層推敲，最終確定其在新薪等結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)位置。

　　(6)要不要覆蓋現(xiàn)有人員?

　　有的設(shè)計者說，薪酬設(shè)計要堅持專業(yè)、規(guī)范性，不應(yīng)該向企業(yè)現(xiàn)有現(xiàn)狀妥協(xié)，不應(yīng)該為了追求覆蓋所有人員而設(shè)計。這是書生氣的說法。薪酬設(shè)計與套改，必須盡量覆蓋現(xiàn)有人員，基于維穩(wěn)和變革成功的考慮，既要堅持規(guī)范性，也要兼顧現(xiàn)狀。一個“一刀切”的、不切實際的薪酬方案，推行起來阻力是可想而知的。薪酬結(jié)構(gòu)對現(xiàn)狀的覆蓋主要體現(xiàn)在帶寬與薪檔級數(shù)等參數(shù)上面。

　　(7)薪酬通道不應(yīng)隨意破壞

　　薪酬通道是為了薪酬晉級、調(diào)薪等使用，一個規(guī)范合理的薪酬結(jié)構(gòu)，不能僅僅為了現(xiàn)有人員套進去發(fā)工資就可以了，必須考慮到后續(xù)的調(diào)整、與績效的掛鉤等等日常的管理激勵的功能。套改時，不能短視而隨意破壞更改設(shè)計好的薪酬通道。

【薪酬設(shè)計要點與管理意圖】相關(guān)文章：

績效與薪酬管理11-06

薪酬管理之薪酬確定與發(fā)放原則06-16

工時規(guī)劃與薪酬管理06-21

績效與薪酬管理思考06-07

薪酬管理的作用與意義06-20

薪酬管理的“理性”與“感性”06-14

動畫設(shè)計的意圖模式09-24

薪酬體系設(shè)計的意義與原則06-23

各崗位薪酬激勵要點06-26