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企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jī)效考核管理
績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。那么企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jī)效考核管理呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
概念
績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。它是根據(jù)一定的目標(biāo)、程序，對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作成績(jī)給予評(píng)定，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的過(guò)程，它不僅是一個(gè)體系，更是戰(zhàn)略、流程、人員、技術(shù)四方面的整合。通過(guò)績(jī)效管理，使企業(yè)的戰(zhàn)略從上到下貫徹，使員工的價(jià)值自下而上體現(xiàn)。
完整的績(jī)效管理體系，是企業(yè)決策層掌握運(yùn)營(yíng)情況、并圍繞公司整體戰(zhàn)略和策略、對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整和再?zèng)Q策的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，即首先，圍繞公司的年度目標(biāo)和策略，制定各個(gè)層面績(jī)效管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和確定目標(biāo)值，其次，結(jié)合績(jī)效管理目標(biāo)，確定總體預(yù)算和具體的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃，第三，對(duì)照既定目標(biāo)，對(duì)實(shí)際工作的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測(cè)、分析和考核，最后，根據(jù)績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)修改原有的目標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃，以確保價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
各個(gè)層面績(jī)效管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和確定的目標(biāo)值對(duì)于我們實(shí)行績(jī)效考核管理是至關(guān)重要的，這里需要引入一個(gè)概念——績(jī)效指標(biāo)(Key Perf—ormance Index縮寫(xiě)為KPI)。這個(gè)指標(biāo)建立得是否科學(xué)、能否反映各崗位的關(guān)鍵性要求、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的高低直接關(guān)系到績(jī)效考核管理體系的成功與否。完整的績(jī)效指標(biāo)(KPl)應(yīng)當(dāng)有明確的定義、指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)，具有驅(qū)動(dòng)力和可測(cè)量，同層間、上下層間溝通、聯(lián)系、可對(duì)比，
不僅易被理解和接受，還要注重可操作性。KPI必須是綜合平衡的，某咨詢(xún)公司KPI指標(biāo)包括了四個(gè)方面財(cái)務(wù)類(lèi)、運(yùn)營(yíng)類(lèi)、成長(zhǎng)類(lèi)和客戶(hù)類(lèi)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)主要反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，涉及到企業(yè)的資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營(yíng)成本、占用資本等，運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)主要反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，涉及到企業(yè)的各種生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、儲(chǔ)量、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)、設(shè)備利用率等。成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)主要反映企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力，涉及到企業(yè)的科研開(kāi)發(fā)、用工情況、員工的培訓(xùn)等。客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)主要反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，涉及到企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)數(shù)量情況等。
績(jī)效考核管理流程
績(jī)效管理流程可分為目標(biāo)、跟蹤、分析、激勵(lì)四大步驟，充分體現(xiàn)公司與部門(mén)目標(biāo)的一致性。好的績(jī)效管理流程應(yīng)有清晰的責(zé)任方、自上而下的細(xì)分流程、明確的時(shí)間要求。美國(guó)馬拉松石油公司生產(chǎn)規(guī)模為42萬(wàn)桶/天(相當(dāng)于2100萬(wàn)噸/年)，員工約3000人。由于該公司股值低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，故請(qǐng)普華永道咨詢(xún)公司幫助該公司建立KPI績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)近10個(gè)月的共同努力，投入約800萬(wàn)美元，已于2002年1月份開(kāi)始試運(yùn)行。該公司KPl體系一開(kāi)始設(shè)計(jì)了800多個(gè)指標(biāo)，進(jìn)行了重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力的修改，目前已減至300多個(gè)。從公司總裁到工廠(裝置)負(fù)責(zé)人共有四個(gè)層面，每個(gè)月上報(bào)一次，當(dāng)月的7～9日可完成上月的結(jié)算。該系統(tǒng)經(jīng)九個(gè)多月的試運(yùn)行，正逐步開(kāi)始見(jiàn)到效果。
該公司在績(jī)效管理上注重原始驅(qū)動(dòng)力的研究和管理，其中包括了員工的責(zé)任、上下溝通、目標(biāo)的一致性及獎(jiǎng)勵(lì)措施等。在具體實(shí)施上有專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理部門(mén)(崗位)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及權(quán)限的設(shè)定。戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定KPl指標(biāo)及定義修改、各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常維護(hù)、技術(shù)上由lT負(fù)責(zé)、人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，其中薪酬部門(mén)負(fù)責(zé)提供績(jī)效統(tǒng)計(jì)結(jié)果，以備年終考核用。
體會(huì)
績(jī)效考核管理在目前仍面臨公司企業(yè)文化、員工價(jià)值追求等諸多挑戰(zhàn)，必須有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就、一勞永逸。KPI考核指標(biāo)的量化工作，要有詳實(shí)、大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，涉及信息、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院等部門(mén)，參與人員應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定和獨(dú)立，并賦予一定的責(zé)、權(quán)、利，才能保證KPl系統(tǒng)工程的順利推進(jìn)。KPl實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，難度較大，可由一個(gè)相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)的部門(mén)先進(jìn)行試點(diǎn)，磨合運(yùn)行。
績(jī)效考核管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，要與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)任、貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，否則會(huì)挫傷員工的積極性，影響和制約績(jī)效的完成。獎(jiǎng)懲可以是有形的，也可以是無(wú)形的。有形即工資、獎(jiǎng)金和職位升降等，無(wú)形則主要是精神鼓勵(lì)等。獎(jiǎng)懲要與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，即承擔(dān)的責(zé)任越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，獎(jiǎng)懲力度要越大。
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