員工績效管理的基礎

　　“績效管理的基礎就是目標管理”，我們要想做好績效管理，就必須做好這兩項重要的基礎性工作，一項是目標管理，另一項是工作設計和任務劃分�？冃Ч芾硎敲恳患移髽I(yè)都需要重視的，今天呢，小編就為大家推薦員工績效管理的基礎，希望能幫到大家哦~

　　員工績效管理的基礎 篇1

　　當前，企業(yè)之間的競爭是核心競爭力的競爭。我國企業(yè)要想提升核心競爭力，就必須向內(nèi)部管理要效益，加強績效管理。因為在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理是難度最大，同時又是最重要的一個子系統(tǒng)。

　　績效是指經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價的不成為績效。西方國家對績效管理(PM)進行過深入研究，特別是上世紀80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點。從廣義看，主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng);三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　績效管理的運用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實現(xiàn)組織目標相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標、經(jīng)理的職責、管理方式和員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設定績效目標、定期進行績效評估、過程持續(xù)改進等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標。而員工通過承擔上級分配的任務指標與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的`績效激勵配套制度的支撐，從而實現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實現(xiàn)組織遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標作出貢獻。

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實行績效管理時，往往誤認為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是績效管理。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進行績效管理時，省略了極為重要的制定目標、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。

　　員工績效管理的基礎 篇2

　　績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效�？冃Ч芾碛芍贫�績效計劃、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平;從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。

　　1.制定績效計劃

　　績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。首先，確定組織的績效目標，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標;其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關鍵績效指標，并根據(jù)現(xiàn)有水平設定年度評價標準，將績效指標逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責任到人。制定績效計劃的方法是：

　　(1)確定關鍵績效指標和補充性指標。關鍵績效指標，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)各部門的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門的績效計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進行。年度目標要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點，但需要進行階段性重點關注的，或突發(fā)性、臨時性的重點工作任務設定的考核指標，采取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關鍵績效指標的有益補充。同時，篩選指標要關注財務層面、客戶層面的業(yè)績貢獻，關注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。

　　(2)確定指標評價標準和權重。每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關參與考核人員，設定年度績效計分卡各項指標的評價標準，權重按照100%計算(指標權重可按照5%的.整數(shù)倍設定)。評價標準視企業(yè)業(yè)務的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標情況設定，采取等級評定法進行�，F(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標完成情況大大超過預期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過預期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務是什么?如何衡量員工的工作(標準)?每項工作的時間期限?員工的權限?員工需要的支持幫助?經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標?其他相關問題，如技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等。

　　2.持續(xù)不斷地溝通

　　溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進員工與企業(yè)在實現(xiàn)目標上逐步統(tǒng)一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠;溝通應及時;溝通應具體;溝通應定期;溝通應具有建設性。

　　通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標的，上級考核人員要調(diào)整績效目標，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核;是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。

　　3.收集信息并做文檔記錄

　　由于績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負責，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報的方式進行考核，比照評估標準由考核人推動持續(xù)改進。

　　經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認可，避免在年終考評時出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。

　　4.績效評估

　　績效評估一般在年中或年末進行。員工績效目標完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。

　　績效評估應圍繞組織績效和員工績效評估工作進行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多;組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。企業(yè)應通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、開展培訓等管理活動的重要依據(jù)。

　　5.績效的診斷和提高

　　隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務流程不斷優(yōu)化導致的基礎數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計方法的科學性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細節(jié)進行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。

　　員工績效管理的基礎 篇3

　　在現(xiàn)代社會中，一個組織里最具有活力的生產(chǎn)要素莫過于人，對人的管理也向來是最復雜、最困難的工作之一。在我國，隨著市場經(jīng)濟不斷深入人心，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善，企業(yè)傳統(tǒng)的勞動人事管理也開始向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進行轉(zhuǎn)變，人的問題在企業(yè)中已經(jīng)逐步提升到了一個新的戰(zhàn)略高度。我國一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：做企業(yè)就是做人的工作。組織中的一切活動都要靠人去進行，只有把最具能動性和創(chuàng)造性，同時也最具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。

　　自上世紀90年代，從我國南方開始，許多企業(yè)單位都將原有的從事勞動人事工作的部門更名為人力資源管理部門，這種改變不僅是適應市場和企業(yè)發(fā)展的需要，也是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的需要。但同時它又不應該僅僅是名稱上的變化，更應該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理理念，優(yōu)化人力資源管理方法，規(guī)范人力資源管理程序，健全人力資源管理體系的一個契機。

　　任何企業(yè)都是為實現(xiàn)即定目標而形成的有一定結(jié)構形態(tài)的組織，不同的企業(yè)有不同的為規(guī)范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業(yè)必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應具有何種能力，應以何種態(tài)度和方式去完成何種工作、創(chuàng)造何種業(yè)績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽。這種制度就是員工績效考核與評價制度。它通過營造公開公平的員工管理環(huán)境來體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理理念，從而規(guī)范和引導員工的行為符合組織的要求，以實現(xiàn)組織目標。它不僅是人力資源管理活動的重要組成部分，還是其他一切人力資源管理活動的核心和基礎。

　　當企業(yè)要晉升一名員工時，如何知道他是最合適的人選？當員工的績效降低時，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進行培訓？培訓的內(nèi)容又是什么？當企業(yè)要提高某些員工的待遇時，評價和衡量的標準是什么？為什么不是另外一些人？當企業(yè)處罰員工時，如何做到客觀公正，避免質(zhì)疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監(jiān)督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價，答案是不言自明的。

　　我們都知道大禹治水的故事，據(jù)《史記·夏本紀》記載，在遠古的堯、舜時期，洪水泛濫成災。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續(xù)治水。禹吸取前人的經(jīng)驗教訓，改用疏導的方法，“決九川、距四�！�，歷經(jīng)十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業(yè)管理工作者，不僅要學習大禹鍥而不舍、堅韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應給予我們更深層次的'啟迪。

　　一個設計和實施良好的員工績效考核與評價系統(tǒng)的價值正在于通過考核評價系統(tǒng)的宣講和運作，使員工知道企業(yè)對他們的期待是什么，自身發(fā)展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導進適當?shù)姆较�，使員工集中注意力于企業(yè)整體經(jīng)營計劃中屬于員工各自份內(nèi)的工作內(nèi)容。這和大禹采用的“疏導”治水法有著異曲同工的原理。同時，績效考核與評價系統(tǒng)還可以監(jiān)督和糾正員工行為，為員工的聘用、調(diào)薪、升職、流動、培訓、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業(yè)績和實現(xiàn)組織目標，并在許多人力資源職能領域的應用中發(fā)揮著核心的作用。

　　員工績效管理的基礎 篇4

　　對員工的績效考核與評價，應以對人力資源的有效利用為原則，根據(jù)不同的人員類型和考核目的，制定不同的考核評價方法、形式和內(nèi)容。從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓、調(diào)配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價作為基礎，離開了科學系統(tǒng)的員工考核與評價，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價工作，應首先處理好以下幾個方面的問題。

　　一、通過宣傳或培訓等方式使企業(yè)管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價的意義和作用得以充分認識和重視

　　任何一名企業(yè)的管理人員首先都應該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因為他們起著承上啟下的銜接作用。只有他們真正認識到此項工作的深刻意義和長遠影響，并給予有效的支持，此項工作才可能真正的落實和推廣，而不會流于形式或增加阻力。

　　二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業(yè)知識和職業(yè)素質(zhì)

　　各級人力資源管理工作者，是企業(yè)人力資源政策制度的制定者、執(zhí)行者和維護者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務者，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和推進者，在對員工績效考核與評價中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實施進行解釋和培訓；其次，要協(xié)助各級單位開展考核與評價，并提供相應的考核工具和技巧，是考核工作的實際參與者；同時，還要在考核與評價中注意搜集或接收反饋信息，及時加以分析和判斷，結(jié)合實際對考核制度加以調(diào)整或修訂，使之總能適應企業(yè)的發(fā)展；最后，要對考核與評價的結(jié)果進行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發(fā)現(xiàn)和處理問題，以及協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的能力，才能穩(wěn)步推進此項工作的開展和實施的有效性。

　　三、健全員工績效考核與評價的基礎工作

　　對員工績效考核與評價的難點在于考核項目和標準的制定上，而考核項目和標準的制定應以考核目標和崗位分析、崗位評價為依據(jù)，以工作說明書為準則。只有充實和健全了崗位分析、崗位評價等基礎工作，對每個崗位的工作內(nèi)容、工作職責、工作流程、工作標準都給予明確和固化，考核工作才不至于變?yōu)闊o源之水、無本之木。

　　四、統(tǒng)一的制度、完善的`體系

　　對員工績效的考核與評價應該是全局統(tǒng)一的、標準化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結(jié)經(jīng)驗，待條件成熟時再予以分類細化，但不應由基層單位各自為政，自行其事，以避免最后考核結(jié)果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現(xiàn)象發(fā)生，從而影響士氣的穩(wěn)定和人力資源的異動。

　　五、考核的實效性

　　對員工績效的考核與評價，無論是在內(nèi)容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標�？己藘�(nèi)容不應空洞籠統(tǒng)、面面俱到，而應具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復雜，要便于操作，但關鍵環(huán)節(jié)決不能省略；同時還要注意考核成本的問題。

　　六、避免人為因素的影響

　　對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當?shù)呐嘤枺�使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結(jié)果進行監(jiān)督和評判，以避免各種人為因素的影響。

　　大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復雜的工作，涉及到形形色色的問題和方方面面的利益，應該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。即使在實施中有什么偏差和失誤，那也是應該付出的代價，因為市場和企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不允許我們停滯不前。為了職工隊伍的建設、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效考核與評價給予投入。

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