后勤人員績效考核如何平衡

　　績效管理越來越受到企業(yè)的重視，國內(nèi)企業(yè)也爭相引入績效管理以提高員工的業(yè)績從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內(nèi)外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績效管理。申海波老師也給不少企業(yè)做過人力資源管理咨詢項目，其中必有績效管理模塊，而且企業(yè)對績效管理所抱的期望不低，認為績效管理是整個人力資源咨詢項目的核心。但是，各企業(yè)在實施績效管理的時候都遇到不少問題，這些問題使得企業(yè)的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做后勤人員和職能類崗位的績效考核時，不少企業(yè)很困惑，不做績效考核擔心各后勤人員和員工業(yè)績保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區(qū)分出來各后勤人員、各職能類崗位的業(yè)績，看起來大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，例如，一些企業(yè)在對后勤人員的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績效考核結(jié)果與績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過程還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績效考核各后勤人員之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，后勤人員和崗位的考核給人有點進退兩難的感覺。

　　為什么會出現(xiàn)上述問題呢，通常來說主要原因有以下幾點：

　　一是后勤人員工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標;這是后勤人員所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等管理監(jiān)督職能所決定的;

　　二是后勤人員之間工作差異較大，有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差;

　　三是后勤人員特別是后勤人員基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度;

　　四是后勤人員和職能崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)不同，很多企業(yè)采用的是后勤人員和職能崗位直接考核人就是直接上級領(lǐng)導(dǎo)的辦法，不同的直接上級領(lǐng)導(dǎo)對軟性指標的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問題。

　　以上原因都是后勤人員的職能定位和特點所決定的，筆者認為，企業(yè)在進行后勤人員和職能類崗位績效管理方案和指標設(shè)計時是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內(nèi)的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值與評分標準、考核指標評分、考核結(jié)果運用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統(tǒng)上減少績效考核問題的出現(xiàn)。

　　第一， 考核指標的平衡

　　首先是公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡。在設(shè)計后勤人員考核指標時，應(yīng)當首先從公司層指標進行分解至部門，然后再從部門的職責來進行設(shè)計指標。從公司層指標進行分解，使后勤人員能從公司整體利益出發(fā)，明確后勤人員在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業(yè)經(jīng)營的貢獻在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來各后勤人員形成合力，共同為公司利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設(shè)計職能類崗位考核指標的時候，也應(yīng)當首先從公司、部門層面指標來進行分解得來，然后再結(jié)合崗位職責進行指標設(shè)計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發(fā)考慮問題;

　　其次是定性類指標和定量類指標的平衡。不同企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)風格不同，一些領(lǐng)導(dǎo)要求考核指標都量化，實際上這種想法是不現(xiàn)實的，后勤人員的業(yè)績指標如果過于強調(diào)量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，另外還會導(dǎo)致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現(xiàn)不出部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績了;

　　再次是結(jié)果性指標和過程性指標的平衡。后勤人員和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是后勤人員基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結(jié)果中。這就要求我們在設(shè)計指標的時候考慮強調(diào)結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標和強調(diào)過程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標�；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一層級工作計劃指標所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標占的權(quán)重就越多。

　　第二， 目標值和評分標準的平衡

　　首先是公司目標值與部門目標值的平衡。在設(shè)置部門考核指標的目標值時，首當其沖應(yīng)當考慮公司目標值如何實現(xiàn)，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標值共同努力，部門目標值;

　　其次是部門與部門之間目標值與評分標準的平衡。不同后勤人員之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績的指標目標值應(yīng)當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標準。在每個考核周期之初，各后勤人員簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標值和評分標準，以確保部門之間的考核目標值和評分標準的平衡性;

　　再次是部門內(nèi)各崗位之間目標值和評分標準的平衡。部門負責人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松得崗位目標值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應(yīng)當大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的.指標評分應(yīng)當更加嚴厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標評分應(yīng)當寬松一些。

　　第三， 考核評分的平衡

　　首先是后勤人員指標評分的平衡。后勤人員考核指標中定性指標比重大，不同部門

　　的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導(dǎo)考核評估完成之后，召開集體會議對后勤人員的評分結(jié)果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標比重大，考核評估更具有會審的基礎(chǔ);

　　其次是部門內(nèi)各崗位評分的平衡。部門內(nèi)部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的

　　打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進行統(tǒng)一的平衡。

　　第四， 考核結(jié)果運用的平衡

　　首先是公司效益、部門業(yè)績和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當與公司效益和部門業(yè)績相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結(jié)果優(yōu)秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應(yīng)當更多，例如在進行考核結(jié)果強制分布時，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高;

　　其次是短期、中期和長期考核結(jié)果運用的平衡。后勤人員和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點在于一些基礎(chǔ)工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績指標。對于后勤人員和職能崗位員工來說，考核的指標既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進行績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚、培訓(xùn)等結(jié)果運用上，需要考慮長、中、短期考核結(jié)果運用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。

　　上述后勤人員和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案設(shè)計方面來減少績效管

　　理產(chǎn)生問題，在企業(yè)實際運作中還需要從其他各個方面來促進績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績效方案，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的變化不斷給績效管理這座大廈添磚加瓦，績效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。

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