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績效考核在人力資源管理中的作用
在當(dāng)今社會企事業(yè)單位中人力資源的開發(fā)和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核在人力資源管理中的作用 1
1、引言
績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。績效考核涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等，核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。
績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核的意義所在。
企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)�？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業(yè)績效考核首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績效考核機(jī)制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。
2、效績考核的相關(guān)理論
2.1效績考核的概念
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放
及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的
2.2效績考核的目的
績效考核也稱績效評價(jià),對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價(jià),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價(jià)方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
2.3效績考核的一般程序
在企業(yè)單位人事制度改革中，對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂首先對崗位職責(zé)進(jìn)行劃分、目標(biāo)、任務(wù)的完成程度進(jìn)行定量分析才能實(shí)現(xiàn)。崗位職責(zé)———績效考核———崗位工資是進(jìn)行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責(zé)做出分析。通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定工作性質(zhì)的定量考核標(biāo)準(zhǔn)，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)部職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力與責(zé)任。最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位崗位職責(zé)———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據(jù)企業(yè)單位的經(jīng)營目標(biāo)和崗位職責(zé)特點(diǎn)，確定量化的考核指標(biāo)。根據(jù)不同崗位工作的特點(diǎn)，對各崗位進(jìn)行工作分析，合理設(shè)置考核要素，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，以避免一些人為的評價(jià)因素，對難以進(jìn)行定量考核的崗位，要建立定期述職報(bào)告制度，根據(jù)職責(zé)特點(diǎn)和工作實(shí)績并參考民主評議的辦法進(jìn)行嚴(yán)格考評。
3、效績考核在人力資源管理中的作用
3.1績效考核是人員任用的依據(jù)
人員任用標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)�，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過績效考核。對人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評價(jià)，并在次基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過績效考核來進(jìn)行評價(jià)。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。
3.2績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段
獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公正地進(jìn)行績效考核，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的競聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進(jìn)步，指出長處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。
3.3績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)
企業(yè)在人員調(diào)配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴(yán)格的績效考核，如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位;如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去;如發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長的崗位上。
3.4績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)
通過績效考核能側(cè)面反映員工了解知識的程度寄員工能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為員工定制適合自己的培訓(xùn)內(nèi)容。所以必須對員工進(jìn)行全方位的績效考核，培訓(xùn)才能有針對性，對員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。
3.5績效考核是薪酬分配的依據(jù)
按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資;年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。沒有
以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。
3.6績效考核——平等競爭的前提
在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競爭力。
4、人力資源管理在效績考核中存在的問題及現(xiàn)狀
4.1我國企業(yè)效績考核的現(xiàn)狀分析
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的`實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。
第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)�。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。
4.2當(dāng)前效績考核存在的問題分析
近幾年來事位在績效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。
4.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰
在一些企業(yè)存在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會得到被考核者的認(rèn)同的。
4.2.2考核方式單一
考核結(jié)果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時(shí)候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時(shí)的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。
4.2.3考核認(rèn)識不到位
主要表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在務(wù)工作上，缺乏對考核工作重要性認(rèn)識，沒有樹立現(xiàn)代科學(xué)管理理念，很多職工把所寫的總結(jié)存在電腦里，每年年終考核時(shí)改改總結(jié)時(shí)間，很難起到總結(jié)提高的作用，被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績，對缺點(diǎn)不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
4.2.4考核找中出現(xiàn)平均主義
有的企業(yè)為了避免出現(xiàn)考核中的矛盾現(xiàn)象，年度考核采取平均主義的優(yōu)秀指標(biāo)分配方式。第一，本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進(jìn)一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，層層下達(dá)，層層定額;第二，本企業(yè)內(nèi)部在使用優(yōu)秀指標(biāo)時(shí)搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
4.2.5考核反饋不當(dāng)
考核工作結(jié)束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導(dǎo)和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣被考核著績效永遠(yuǎn)得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進(jìn)行檢驗(yàn)，進(jìn)行有效的溝通會發(fā)現(xiàn)考核中的誤差，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現(xiàn)。反饋不當(dāng)?shù)拇嬖�，一會影響考核工作的�?yán)肅性，使績效考核流于形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實(shí)性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發(fā)展的局面，不利于職工明確發(fā)展的導(dǎo)向。
5、績效考核的有效措施
5.1效績考核的原則
公開性原則、客觀性原則、常規(guī)性原則、差別性原則、發(fā)展性原則。
5.2有效進(jìn)行效績考核的措施
績效考核是獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據(jù)。作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，應(yīng)從以人為本的理念出發(fā)，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構(gòu)建績效考核科學(xué)化規(guī)范化的機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應(yīng)對對策如下：
5.2.1在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源
為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。
5.2.2激勵和獎勵員工
這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時(shí)，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
5.2.3提高考核認(rèn)識
要提高對考核工作重要性的認(rèn)識，認(rèn)識到考核工作對員工的激勵作用，及促進(jìn)作用�？己说哪康脑谟诖龠M(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎(chǔ)上不斷分析、總結(jié)中出現(xiàn)的新情況、新問題，與時(shí)俱用科學(xué)的方法來研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的意識指導(dǎo)工作。
5.2.4進(jìn)一步規(guī)范考核體系
將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作�？茖W(xué)設(shè)置指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)應(yīng)滿足3個條件：一，對不同層級或不別的考核對象，考核指標(biāo)體系應(yīng)有同;二，在對不同層級或不同類考核對象進(jìn)行考核時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)予不同的權(quán)重;三，要定性分析量分析相結(jié)合，強(qiáng)化考核指標(biāo)的可。此外，對每個考核指標(biāo)，還應(yīng)有具細(xì)的說明，便于考核者、被考核者準(zhǔn)把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜?biāo)理解而導(dǎo)致的偏差。因此，針對企業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象，應(yīng)分具體的考核指標(biāo)，并且把“績”的指標(biāo)分解為“個性指標(biāo)”和“共性指標(biāo)”采用定性指標(biāo)與定
量指標(biāo)相結(jié)合的，克服原有考核指標(biāo)過于機(jī)械化、缺對性的不足。同時(shí)，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標(biāo)權(quán)重，考核結(jié)果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務(wù)不同產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。
5.2.5給予員工有關(guān)考核情況的反饋
進(jìn)一步使用好考核結(jié)果考核是手段，使用是目的。因此，要認(rèn)真做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
案例分析：康宏公司的績效改善方法
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。這種新的績效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔(dān)責(zé)任和決策。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權(quán)完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會采取進(jìn)一步的處分措施。
當(dāng)非正式的會談過程和績效改進(jìn)討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時(shí)，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，并爭取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。
如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工�！疤嵝选币辉~不同于“警告”或“訓(xùn)斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現(xiàn)在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。
6、總結(jié)
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動的報(bào)酬，在一個團(tuán)隊(duì)中更是個人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
最后需要強(qiáng)點(diǎn)的是績效評價(jià)僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。評價(jià)工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時(shí)也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。
績效考核在人力資源管理中的作用 2
�。ㄒ唬┛冃Э己丝梢越⒎e極向上的企業(yè)氛圍
通過實(shí)施績效考核，首先讓員工理解考核的目的及意義，并在企業(yè)內(nèi)部形成積極向上、不斷進(jìn)步的良好氛圍，讓員工能夠?yàn)榱颂嵘冃�，而不斷努力、改進(jìn)工作方法、提高工作效率、提升工作質(zhì)量，從而達(dá)到工作績效的提升。
�。ǘ┛冃Э己耸菃T工激勵的手段
績效考核的結(jié)果是作為員工激勵、獎勵和懲處的重要依據(jù)，也就是說，對于員工的激勵、獎勵和懲罰的力度、方式，必須要以科學(xué)的，客觀的、公正的績效考核結(jié)果來反饋信息，通過績效結(jié)果來體現(xiàn)員工做好做差不一樣，形成良性的競爭環(huán)境，不斷激勵員工進(jìn)步。
（三）績效考核結(jié)果為薪酬分配提供依據(jù)
薪酬與績效是人力資源管理中不可分割的兩個環(huán)節(jié)。一般在設(shè)定員工薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，會區(qū)分固定工資和績效工資；那么績效工資主要是通過績效考核來體現(xiàn)的，而績效考核的結(jié)果就表現(xiàn)在薪酬的標(biāo)準(zhǔn)上。也就是說績效工資與員工實(shí)際績效情況及工作能力掛鉤，體現(xiàn)不同素質(zhì)、不同能力員工的薪酬區(qū)別；同時(shí)績效考核也可以體現(xiàn)出現(xiàn)有員工薪酬制度的合理性、實(shí)用性，為薪酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供客觀的依據(jù)；員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是否能達(dá)到激勵作用，薪酬總體水平是否適度，都需要通過績效考核來獲取信息。
�。ㄋ模┛冃Х答伕玫耐七M(jìn)績效的提升
績效考核的信息反饋能夠?yàn)槿肆Y源計(jì)劃的制定和調(diào)整提供參考依據(jù)；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)中存在的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢部分，從而可以更具針對性的作出相應(yīng)的調(diào)整，改善彌補(bǔ)薄弱的環(huán)節(jié)，以謀求新的發(fā)展。
�。ㄎ澹┛冃Э己擞欣谶M(jìn)一步的崗位分析
企業(yè)人員的任用原則是因事設(shè)崗，能崗匹配，用人所長，要想深入的了解員工的能力水平，優(yōu)勢劣勢，從而分析其所適應(yīng)的崗位，必須要進(jìn)行績效考核；績效考核的結(jié)果將直接的反映出員工實(shí)際工作成績、工作能力及綜合素質(zhì)等與崗位的匹配程度，以利于更合理的進(jìn)行工作分配，強(qiáng)化崗位職責(zé)及崗位說明。
�。┛冃Э己藶閱T工培訓(xùn)、晉升提供依據(jù)
績效考核的結(jié)果能真正反映出員工個人績效中的不足之處，差距所在。通過考核掌握員工的.培訓(xùn)需求，明確需要提升的方向，能夠更加針對性的制定切實(shí)可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃及發(fā)展計(jì)劃，并對員工的培訓(xùn)及晉升發(fā)展道路提出新的要求。
�。ㄆ撸┛冃Э己擞欣诖龠M(jìn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展
績效考核的重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在“績效”上，績效考核的目的并不只是利益分配，也不只是簡單對考核內(nèi)容進(jìn)行評分，它是讓企業(yè)管理者及員工通過考核的過程，能夠加強(qiáng)溝通、交流，共同對階段性的工作進(jìn)行總結(jié)，找出問題、找出差距，共同解決，它是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長的手段；
�。ò耍┛冃Э己耸瞧髽I(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要
員工職業(yè)生涯管理是為了幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃和發(fā)展。員工在實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)生涯過程中，需要不斷的提升、強(qiáng)大自身�？冃Э己耸峭ㄟ^考核明確員工不足之處，及其自身優(yōu)點(diǎn)及長處，幫助員工確定發(fā)展的方向、職業(yè)的道路，以及從較低的層次不斷邁向較高的層次的渠道，直至達(dá)到個人職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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