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溝通是績(jī)效管理的靈魂
引導(dǎo)語：對(duì)于考核者而言，績(jī)效溝通是一件困難和有挑戰(zhàn)性的工作，但是，與被考核者溝通并改善其績(jī)效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。下面是yjbys小編為你帶來的溝通是績(jī)效管理的靈魂，希望對(duì)你有所幫助。
對(duì)于績(jī)效管理而言，無異于很好的潤(rùn)滑劑，只有通過貫穿績(jī)效管理始終的溝通，才能使績(jī)效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，打造人力資本競(jìng)爭(zhēng)力。
被日本人尊稱為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助曾經(jīng)說過一句非常經(jīng)典的話“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通”。這句話在績(jī)效管理的全過程得到了非常好的貫徹和執(zhí)行。
如果我們把績(jī)效管理的整個(gè)體系比喻為人的有機(jī)體，那么“溝通”就是這個(gè)有機(jī)體的“靈魂”。缺少了溝通的績(jī)效管理與“行尸走肉”沒有什么分別，缺少了溝通的績(jī)效管理將是不得人心的，將是注定藥失敗的�？梢�“溝通”對(duì)于績(jī)效管理是多么的重要。
可是在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，我們的很多企業(yè)往往就是在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如：企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)，不告訴員工為什么是這么多，也不告訴員工為什么要這樣?只告訴員工必須完成這么多。他們從來不告訴員工你這次考核得了多少分，只是在員工拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候才知道這個(gè)月做得好，或者做得不好�？墒且矝]有人告訴員工，哪里做得好應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，哪些做得不好應(yīng)該改進(jìn)，怎么改進(jìn)。
其實(shí)，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來。如果在績(jī)效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對(duì)制定的績(jī)效目標(biāo)感到不合理，對(duì)管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果感到不公平，這時(shí)，考核者就需要針對(duì)這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對(duì)流達(dá)成共識(shí)，以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和組織的績(jī)效改善。然而，中國(guó)企業(yè)將績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效考核和績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭?jī)效管理的四大環(huán)節(jié)，卻往往忽視了實(shí)施績(jī)效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績(jī)效管理是一個(gè)信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動(dòng)，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)績(jī)效管理的特點(diǎn)，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)應(yīng)由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對(duì)其針劑車間的主任的績(jī)效進(jìn)行管理，可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗(yàn)人員之間進(jìn)行溝通，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高。
績(jī)效管理難以實(shí)施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，從績(jī)效管理的流程來看，績(jī)效溝通并不是在績(jī)效反饋時(shí)才開始，而是貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)該如何應(yīng)用呢?
績(jī)效理念的前期溝通，在績(jī)效管理實(shí)施之前，如果沒有就績(jī)效管理理論與方法達(dá)成共識(shí)，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。很多企業(yè)員工在談到績(jī)效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對(duì)他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績(jī)效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是績(jī)效管理的最重要的手段，不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好;并且要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改善�？�(jī)效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、專題講座、動(dòng)員大會(huì)、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識(shí)，掌握績(jī)效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績(jī)效而樂意主動(dòng)溝通的習(xí)慣。
績(jī)效目標(biāo)的反復(fù)溝通，制定績(jī)效目標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時(shí)，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)是高層管者之間的溝通;部門目標(biāo)制定時(shí)是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通;崗位目標(biāo)制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時(shí)要確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級(jí)別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標(biāo)所需的資源支持。首先明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。
績(jī)效過程的頻繁溝通，績(jī)效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績(jī)效計(jì)劃后，員工開始績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施;在實(shí)施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。
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