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績(jī)效管理溝通的三個(gè)過程
引導(dǎo)語(yǔ)：隨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效考核管理已日益成為現(xiàn)代企業(yè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升凝聚力的重要管理手段和途徑。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jī)效管理溝通的三個(gè)過程，希望對(duì)你有所幫助。
篇一：績(jī)效管理溝通的三個(gè)過程
由于績(jī)效管理過程中的溝通存在著意識(shí)層面和實(shí)踐層面的各類問題，因此需要管理者適時(shí)選用合理的溝通方法和技巧，實(shí)現(xiàn)有效、和諧的利益共贏。
所謂績(jī)效管理溝通是指組織者、考核者、被考核者他們之間的溝通，主要包括三個(gè)溝通過程，即績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。
1、績(jī)效計(jì)劃溝通。績(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定離不開溝通，在這個(gè)過程中主要有三種方式：從上到下溝通、從下往上溝通、混合式溝通。設(shè)定指標(biāo)應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)體系是從企業(yè)的`戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的;由于目標(biāo)值的確定是雙向過程，在確定績(jī)效指標(biāo)體系目標(biāo)的過程中應(yīng)采用混合式溝通。目標(biāo)不能定得太高或太低，太高失去了其激勵(lì)作用，太低沒有實(shí)施價(jià)值，因此需要組織者、考核者與被考核者之間進(jìn)行充分溝通。
2、績(jī)效實(shí)施溝通�？�(jī)效實(shí)施溝通主要是績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過程中的溝通。在實(shí)施考核的過程中，管理者要充分發(fā)揮指導(dǎo)、糾偏的功能，在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是一味的以處罰作為考核的手段。這樣不僅可以幫助員工成長(zhǎng)，還可以促進(jìn)目標(biāo)的完成，這才是管理最好的績(jī)效輔導(dǎo)。
3、績(jī)效結(jié)果溝通�？�(jī)效考核最終目的是提高企業(yè)和員工的業(yè)績(jī)，因此，這個(gè)溝通過程是績(jī)效溝通的重點(diǎn)�？�(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。同時(shí)，績(jī)效反饋的溝通也是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的全過程，在企業(yè)管理中占據(jù)著舉足輕重的位置。建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制可以為企業(yè)提升管理效用、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力提供重要保障。
篇二：績(jī)效管理溝通的三個(gè)過程
如何與客戶溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環(huán)節(jié)有時(shí)決定了某項(xiàng)工作甚至是整個(gè)企業(yè)的成敗。溝通對(duì)于績(jī)效管理也一樣重要�？�(jī)效管理中的溝通是為了有效地傳遞績(jī)效管理者與執(zhí)行者雙方的想法，績(jī)效管理者通過啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅(qū)動(dòng)提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值促成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
部分企業(yè)在績(jī)效管理過程中過分注重績(jī)效量化，忽略了溝通所能帶來(lái)的影響�？�(jī)效量化是反映員工工作結(jié)果做出具體化、數(shù)量化評(píng)估的重要依據(jù)，“做績(jī)效管理就是做績(jī)效量化”，這是部分企業(yè)過分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。任何量化的指標(biāo)最終都是由執(zhí)行者來(lái)執(zhí)行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進(jìn)行量化的績(jī)效管理都是浪費(fèi)時(shí)間的“形式主義”。
那么，如何做好績(jī)效管理的溝通?
(1)績(jī)效計(jì)劃制定階段的溝通
制定績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的溝通重點(diǎn)在于績(jī)效管理者通過啟發(fā)性的`引導(dǎo)幫助績(jī)效執(zhí)行者有效地分解目標(biāo)制定執(zhí)行計(jì)劃，不要過多浪費(fèi)時(shí)間在對(duì)目標(biāo)指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上。在績(jī)效計(jì)劃階段，績(jī)效管理者所扮演的角色是績(jī)效教練，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。請(qǐng)記住，目標(biāo)是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，而非為了克扣工資的目的專門設(shè)一些高不可攀的指標(biāo)。
(2)績(jī)效執(zhí)行過程階段的溝通
在績(jī)效執(zhí)行階段，績(jī)效管理者可通過以下方式隨時(shí)留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況：
1)要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報(bào)告與進(jìn)度，及時(shí)針對(duì)問題進(jìn)行溝通;
2)要求執(zhí)行者每完成一個(gè)計(jì)劃分階段目標(biāo)時(shí)及時(shí)跟進(jìn)并進(jìn)行總結(jié)溝通。
在該階段的溝通過程中，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項(xiàng)，其余時(shí)間，績(jī)效管理者應(yīng)當(dāng)以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議，并非直接代勞進(jìn)行命令;要啟發(fā)式地調(diào)動(dòng)員工的資深潛力，激發(fā)其主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工大膽嘗試。
績(jī)效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項(xiàng)被管理者所忽略的工作。這項(xiàng)工作不僅是為了下一階段績(jī)效考核的結(jié)果更加客觀公正具有說(shuō)服力，也是在為了下一階段所要進(jìn)行的追溯分析問題溝通進(jìn)行準(zhǔn)備。
(3)績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段的溝通
該績(jī)效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上，這也是為何在考核階段時(shí)績(jī)效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進(jìn)展的原因。對(duì)于考核評(píng)價(jià)，員工通常會(huì)稍微有抵觸心理，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對(duì)話的進(jìn)行;其后，績(jī)效管理者要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把為何得出評(píng)估結(jié)果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評(píng)估是客觀公正的。
績(jī)效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結(jié)果，也要不時(shí)的啟發(fā)誘導(dǎo)員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過程中所遇到的各類問題。對(duì)于員工創(chuàng)新的想法與方法，也要在溝通之余及時(shí)記錄，以供公司內(nèi)部進(jìn)行分享，進(jìn)而幫助整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。
本績(jī)效階段的另一個(gè)主要目的就是及時(shí)修正對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)進(jìn)行修正并制定下一個(gè)階段的績(jī)效計(jì)劃�？�(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)鏈，一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束的同時(shí)意味著下一個(gè)績(jī)效考核周期的開始。對(duì)未來(lái)目標(biāo)計(jì)劃的確定也就成了本次溝通的另一個(gè)主要目的。
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