醫(yī)院績效管理初辦法
醫(yī)院在績效考核的工作實(shí)踐中，組織的管理者往往都希望績效標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，但過度的量化很可能適得其反，而且花費(fèi)大量的人力物力，對所有的績效標(biāo)準(zhǔn)都用數(shù)字來衡量不一定準(zhǔn)確，也不一定符合實(shí)際情況。所以，盡量使績效考核數(shù)據(jù)分布合理、真實(shí)有效，最好做到可驗(yàn)證性。
1 績效管理在公立醫(yī)院中的意義
1.1績效管理概念
績效管理 (PM) 一般指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程[3]。Bredrup(1995)認(rèn)為績效管理應(yīng)包括三個(gè)過程 ：計(jì)劃、改進(jìn)和考查�？冃Ч芾淼奈屙�(xiàng)關(guān)鍵決策：評價(jià)什么、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期、評價(jià)結(jié)果如何運(yùn)用。通過績效管理可達(dá)到戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的�？冃в�(jì)劃制定就是確定決策層與績效主體在該績效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達(dá)到的工作效果、衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)、自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進(jìn)行探討并達(dá)成協(xié)議[4]。在制定績效計(jì)劃的過程中，人力資源管理人員有責(zé)任向直線主管和員工提供必要的指導(dǎo)和幫助，以確保計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院戰(zhàn)略目一致。
1.2公立醫(yī)院的性質(zhì)決定績效管理方向
公立醫(yī)院在我國現(xiàn)行醫(yī)療體制中是服務(wù)公眾健康的主體機(jī)構(gòu)。處在新的醫(yī)改期和醫(yī)患關(guān)系矛盾緊張期的醫(yī)院會(huì)遇到了許多新問題，如何確定醫(yī)療市場化和公益性的天秤，如何解決患者高需求與醫(yī)療技術(shù)不足的矛盾。提高醫(yī)院管理水平，用優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)改善醫(yī)患關(guān)系，是當(dāng)前解決諸多矛盾的首要問題，從而確定醫(yī)院管理者必須花大力氣來實(shí)施績效考核，用具體、直觀、量化的管理方法調(diào)動(dòng)職工的積極性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的高效運(yùn)轉(zhuǎn)[5]。
2 我國公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀
2.1 現(xiàn)階段公立醫(yī)院的薪酬體系
目前，我國公立醫(yī)院是按照國家事業(yè)單位的績效薪酬制施行，具體以崗位責(zé)任制和工作目標(biāo)為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻(xiàn)等級等綜合確定工資標(biāo)準(zhǔn)為表現(xiàn)形式一種薪酬制度。它的特點(diǎn)是要求職工把個(gè)人利益與醫(yī)院利益有機(jī)地結(jié)合起來，使員工的個(gè)人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關(guān)。但在實(shí)際操作中，由于缺乏考核細(xì)則及執(zhí)行力度，導(dǎo)致考核以形式為主，難以達(dá)到醫(yī)院管理預(yù)期要求[6]。顯然，醫(yī)院的管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，就要重新明確根本目標(biāo)，通過制訂和實(shí)施適合本醫(yī)院的薪酬體系的績效考核，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，引導(dǎo)職工做出與醫(yī)院目標(biāo)一致的.行為，強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量意識、服務(wù)意識，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
2.2 醫(yī)院績效管理的實(shí)施現(xiàn)狀
我國很多醫(yī)院在薪酬分配上，沒有重視如何合理有效的進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣的分配可能會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院的基于自身利益而損害患者的利益，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)效益而弱化公立醫(yī)院的社會(huì)作用，看重管理人員的利益而對一線醫(yī)務(wù)人員的利益重視不夠，過分只注重短期利益而忽略醫(yī)院的長遠(yuǎn)利益。目前我國公立醫(yī)院績效管理中存在如考核指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)的重要性無偏重、未建立起績效考核模型、更缺乏績效考核反饋機(jī)制等，達(dá)不到績效管理的目的。尤其是缺乏科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系是其重要原因之一[7]。但是大部分公立醫(yī)院經(jīng)過不同時(shí)期的發(fā)展，均已建立起比較完善的組織架構(gòu)和管理體系，如果進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理的實(shí)施，并建立起良好的溝通反饋機(jī)制、績效評價(jià)等機(jī)制，績效管理的引導(dǎo)、激勵(lì)作用就會(huì)顯現(xiàn)，使其成為促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)有力工具。
3 績效管理考核體系建設(shè)
3.1 醫(yī)院績效考核的實(shí)際作用
醫(yī)院績效管理的目的是通過一系列程序和手段，更及時(shí)、更有效地激發(fā)所有人的工作積極性，解決平時(shí)工作中所存在的各種問題，從而幫助職工個(gè)人、科室乃至整個(gè)醫(yī)院提高績效，有利于醫(yī)院工作改進(jìn)，提升醫(yī)院管理水平。
3.2 各績效考核組織的目標(biāo)機(jī)制作用
醫(yī)院是一個(gè)比較特殊行業(yè)，績效考核體系建設(shè)需要各個(gè)醫(yī)院根據(jù)自身的特點(diǎn)和要求來制定[8，9]。確定組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行部門需要切合實(shí)際，應(yīng)明確規(guī)定組織內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)，要使參與績效考核的每各部門和員工知道其工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，知曉自身應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆殭?quán)、職責(zé)。院長是醫(yī)院績效管理的組織者及第一責(zé)任人，通過醫(yī)院績效考核小組來完成績效目標(biāo)和考核體系的建立，績效考核小組在績效管理的督導(dǎo)和評價(jià)過程中必須發(fā)揮著應(yīng)有的作用�？冃Ч芾砭哂芯C合管理屬性，績效考核管理委員會(huì)要按照醫(yī)院的主體思路確定科室績效目標(biāo)，通過制訂詳細(xì)的執(zhí)行細(xì)則與各科室簽訂目標(biāo)責(zé)任書，在運(yùn)行中根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行必要的調(diào)整和完善[10]�？冃Э己斯芾砦瘑T會(huì)要根據(jù)考核結(jié)果評價(jià)被管理者自身不足和潛力空間，并要求進(jìn)行改進(jìn)。把考核結(jié)果與科室獎(jiǎng)金相結(jié)合，并把日�？己擞谀杲K優(yōu)秀評定相結(jié)合。
3.3 公立醫(yī)院崗位績效考核指標(biāo)的設(shè)定
醫(yī)院績效管理設(shè)定者必須圍繞本單位公益性服務(wù)選擇確定不同部門的績效考核細(xì)則，然后把這些指標(biāo)細(xì)化到各部門及科室，各部門及科室再根據(jù)具體工作業(yè)務(wù)和情況，將這些細(xì)化指標(biāo)分解到各個(gè)崗位和職工[11]。由于不同崗位的績效考核指標(biāo)不一樣，有的指標(biāo)還要相互交叉，因此，必須分別設(shè)定醫(yī)技科室、手術(shù)科室、非手術(shù)科室、管理部門與后勤保障部門的績效考核細(xì)則。醫(yī)院績效考核通常是以部門工作質(zhì)量、工作量及崗位責(zé)任完成情況為主要內(nèi)容，其中崗位責(zé)任及工作質(zhì)量是比較難以量化的軟指標(biāo)，而工作數(shù)量是硬指標(biāo)，考核相對容易。 在設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系時(shí)，選擇符合院情的指標(biāo)是關(guān)鍵，才有可能被實(shí)施，因此用來表示各項(xiàng)績效權(quán)重系數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)則對建立綜合評價(jià)模型至關(guān)重要。重視科學(xué)合理地設(shè)計(jì)每一項(xiàng)指標(biāo)的比重，是保障績效考核指標(biāo)能否在實(shí)際評價(jià)工作中起到切實(shí)可行的重要因素。醫(yī)院績效設(shè)計(jì)者在設(shè)定考核指標(biāo)的權(quán)重分值時(shí)，實(shí)事求是地體現(xiàn)主、客要素，才能更科學(xué)，更利于績效管理實(shí)施。如要考慮客觀要素學(xué)歷、職稱、工齡等，同時(shí)也要考慮主觀因素如科室及個(gè)人作出的實(shí)際貢獻(xiàn)、工作總量、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、市場拓展難易度等。只有本著效率優(yōu)先、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、兼顧公平的原則，才能科學(xué)合理確定指標(biāo)權(quán)重。此外，在績效評估的過程中，除了上述剛性指標(biāo)外，一般還會(huì)存在一些柔性評價(jià)指標(biāo)，這些柔性指標(biāo)常游離于組織正式的薪酬體系之外，卻可以潛在地影響人力資源管理者作出的績效評估的結(jié)果，從而對員工的實(shí)際晉升及加薪等起到相當(dāng)重要的作用[12]。如組織成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、對醫(yī)院的忠誠度及奉獻(xiàn)精神等，這些由員工自發(fā)進(jìn)行或體現(xiàn)出的行為在組織正式的薪酬體系中未得到明確的或直接的承認(rèn)，但對于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)極為有益，對醫(yī)院而言就是內(nèi)部公共關(guān)系的協(xié)調(diào)。如果績效考核懲處獎(jiǎng)金所占比例過大，那么科室及員工就會(huì)覺得由于大多數(shù)工作不被承認(rèn)的而產(chǎn)生不滿意。如果醫(yī)院過分重視經(jīng)濟(jì)的發(fā)展指標(biāo)，而不重視員工個(gè)人素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、學(xué)術(shù)上的發(fā)展以及成長舞臺，那就更不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
4 績效管理推進(jìn)中存在的問題及對策
根據(jù)績效計(jì)劃擬定的指標(biāo)，成立績效考評組織，按照一定的工作流程安排，匯總相關(guān)考核數(shù)據(jù)，采用合理的評價(jià)方法，衡量部門、員工的績效是有效推進(jìn)績效管理實(shí)施的手段。在部門、員工充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核，有助于對績效評價(jià)結(jié)果形成合理預(yù)期，減少對正式績效評價(jià)的抵觸心理。開始推行時(shí)部分干部職工對醫(yī)院的績效考核不是很理解，特別是平常不愿有約束的職工，認(rèn)為是單位不愿給職工更好的福利待遇，領(lǐng)導(dǎo)要求太高。這也從一個(gè)方面說明，科室負(fù)責(zé)人忽視自己的管理責(zé)任，沒有及時(shí)把醫(yī)院的績效管理政策、制度等宣傳給科內(nèi)職工，讓職工了解和理解制度，并以此為工作目標(biāo)和導(dǎo)向。醫(yī)務(wù)人員一般臨床工作繁忙，對于此類文本性的績效管理制度更是不太感興趣，學(xué)習(xí)也易流于形式。若績效制度不了解，那么績效考核表中各項(xiàng)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)就更不清楚了，一旦影響到自己獎(jiǎng)金及晉升時(shí)，所報(bào)怨氣就大，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效考核是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，要求管理者必須具備較強(qiáng)的人際溝通技能，如激勵(lì)、解釋、傾聽、說服等。如果管理者不具備這些基本的人際溝通技能，績效考核就無法正常進(jìn)行。同時(shí)員工應(yīng)主動(dòng)參與到績效標(biāo)準(zhǔn)、績效計(jì)劃的制定和績效考核的過程中，這樣才能使員工的工作績效得到提高，并使管理者對員工的期望和員工的自身愿望得到充分溝通。加強(qiáng)宣傳和溝通，提供員工自我控制所需的信息，盡量消除績效管理中的信息不對稱性也將有利于提高績效管理考核的有效性。
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