績效管理的原則有哪些
績效考核結果的公平是企業(yè)最基本的要求，畢竟，如果考核結果不能保證公平，員工的心情會受到影響，進而影響工作的積極性，那么績效管理應該遵循哪些原則呢，一起來看看!
原則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核
權威觀點對績效管理的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他/她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。
從這個并不繁瑣的定義中，我們得出看出：
1、績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。
2、為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。
3、績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。
4、績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。
績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關鍵性的流程：
1、績效計劃—設定績效目標。
2、持續(xù)不斷地雙向溝通—績效輔導。
3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)—建立員工業(yè)績檔案。
4、績效評估—評估員工的業(yè)績表現(xiàn)。
5、績效管理體系的診斷和提高。
可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。這里，系統(tǒng)才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。
原則二：績效管理不能沒有績效計劃
一些企業(yè)在績效管理工作中沒有做績效計劃，把這個重要的管理內容忽略了。
翻開一些企業(yè)的績效管理檔案，你可以發(fā)現(xiàn)一個普遍存在的問題，許多企業(yè)的績效管理全部內容除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，××企業(yè)管理人員績效考核表，××企業(yè)設計人員績效考核表，××企業(yè)生產操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，又通常會列出以下通用內容：工作數(shù)量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，這些大概就是一些企業(yè)績效管理的全部家當。
業(yè)界評價國有企業(yè)績效考核用7個字來表示：“認認真真走形式”，沒錯，形容得非常恰當。不是嗎?績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線經理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，不是走形式又是什么呢?
那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢?績效計劃，必須做好績效計劃。
所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關鍵績效指標(KPI)管理卡。
這里，關鍵績效指標(KPI)管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段(通常是半年或一年)開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標(KPI)管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。
關鍵績效指標(KPI)管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準 (behavior Standard)一個是業(yè)績(Performance Indicator)指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關鍵的中的重點，其權數(shù)比重顯然要比行為標準大的多。
行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。
當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現(xiàn)績效目標，達到績效管理的目的。
原則三：績效溝通應持續(xù)不斷進行
企業(yè)的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通，因為沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨，這直接導致了經理和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。
情況不是這樣的，績效考核并不是經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。
績效溝通不是在一開始，也不是在績效考核結束之后，而是貫穿于整個績效管理的流程，持續(xù)不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環(huán)節(jié)里，經理不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績效。
原則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案
很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的'時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)里員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。
沒有建立員工業(yè)績檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你要說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎?讓他們滾出去嗎?恐怕這些做法都是無濟于事的。
績效考核結束之后，經理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。
通過建立業(yè)績檔案，你可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。
原則五：績效考評應公開、公平、公正
正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題。
畢竟，績效考核并不是經理的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述原則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。
原則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高
績效管理只有開始，沒有結束，正因為如此，有的管理學家才把績效績效管理的原則管理成為管理者的圣杯。
也許我們永遠也不能攫取那做神圣的圣杯，但這并不妨礙我們攫取圣杯的熱情，因為無論它是否是我們要得到的圣杯，它已經在我們的管理工作中發(fā)揮了作用，管理者已經逐漸適應并喜歡上了它。
沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的，沒有。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。
所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。
績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。
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