企業(yè)績效考核的定位
企業(yè)或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強(qiáng)對員工的監(jiān)督。
一、績效考核概念的定位——總結(jié)
通常，人們對績效考核的認(rèn)識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個(gè)字：“打分”。
這種定位是不準(zhǔn)確的，至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽冃Э己说亩x定位為“打分”，那么，作為績效管理的中堅(jiān)力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標(biāo)準(zhǔn)，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績效考核是額外的工作負(fù)擔(dān)，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了!
于是，直線管理者的頭腦中就會認(rèn)為，所謂的績效考核，實(shí)際上就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。
于是，績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是“總結(jié)”。
這里的總結(jié)有以下含義：
1、對過去一個(gè)績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)
這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識別，并被及時(shí)清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。
這些問題在績效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因?yàn)橥ㄟ^這樣一個(gè)總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。
這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標(biāo)，使績效考核成為雙方探討成功的機(jī)會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。
2、對過去一個(gè)績效周期內(nèi)員工的績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)
在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對一的績效面談。
績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。
對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，“王輝，你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚(yáng)對員工一點(diǎn)作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，“王輝，上周六，你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書，加班到凌晨兩點(diǎn)，而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認(rèn)可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!”
對于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你制作的標(biāo)書里面的報(bào)價(jià)出現(xiàn)了錯(cuò)誤，最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?”
3、對績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)
一個(gè)好的績效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。
有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個(gè)詞：“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因?yàn)椴粓?zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計(jì)的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進(jìn)行研討，最后再來調(diào)整。
這里的總結(jié)包括：績效目標(biāo)制定得是否合理?考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合理?公司的績效激勵(lì)政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現(xiàn)，等等。通過對執(zhí)行政策的總結(jié)，為企業(yè)調(diào)整績效管理政策提供依據(jù)，使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。
似乎，打分和總結(jié)只是兩個(gè)字的改變，但實(shí)質(zhì)卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉(zhuǎn)到“總結(jié)”。
二、績效考核目的的定位——改善
企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核?實(shí)施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益?很多企業(yè)對這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識。很多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實(shí)施績效考核目的的焦點(diǎn)所謂，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個(gè)目的去操作績效考核的。
實(shí)際上，通過實(shí)施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯(cuò)誤，但是如果把實(shí)施績效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn)，把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問題了。
抱著這種目的，會使員工從關(guān)注績效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡的上的數(shù)字，那么員工就會想方設(shè)法獲取高分，而不會把精力放在長遠(yuǎn)的績效改善上。
作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當(dāng)作企業(yè)實(shí)施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過績效考核改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
所以，要想使績效考核發(fā)揮作用，還原本質(zhì)，企業(yè)必須把績效考核定位在績效改善上。
最近剛剛為一個(gè)企業(yè)做完績效管理的咨詢，我們在一開始操作的時(shí)候，就把這個(gè)觀點(diǎn)擺在了首要位置，從一開始的理念宣導(dǎo)，到績效指標(biāo)的分解，到KPI提取，到績效管理方案的設(shè)計(jì)和解析，到最后的輔導(dǎo)實(shí)施，都把這個(gè)觀念貫穿始終。咨詢中間，客戶的中層經(jīng)理經(jīng)常會為一些指標(biāo)的.問題爭論，爭執(zhí)的過程中，客戶的對接人就會站出來說，“我們進(jìn)行績效考核的目的是為了改善績效，而不是為了分清責(zé)任”。每當(dāng)聽到客戶這樣說，筆者都會感到非常欣慰。確實(shí)，如果客戶能夠把這個(gè)觀念貫穿于績效管理的始終，那么，相信企業(yè)的績效會得到改善的，而且是持續(xù)的改善。
如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，我們在操作績效管理的時(shí)候，就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起“制定績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)雙向溝通，強(qiáng)調(diào)績效管理過程的溝通與輔導(dǎo)，使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨(dú)存在的環(huán)節(jié)。
當(dāng)我們把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進(jìn)行整體操作的時(shí)候，績效考核就是不僅僅是個(gè)填表打分的簡單動作，而是一個(gè)總結(jié)和提高的過程，績效考核就會還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。
三、績效考核作用的定位——系統(tǒng)
最后，用一點(diǎn)筆墨談?wù)効冃Э己俗饔玫亩ㄎ�。正如前面所講很多企業(yè)只是把績效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理的作用。
對績效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面：
1、改善員工的績效
這是績效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。
2、為員工培訓(xùn)提供信息
通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績效。
3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息
單純的職務(wù)等級的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務(wù)之外的晉升，才能更好地激勵(lì)員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點(diǎn)，績效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。
4、為員工的薪酬管理提供信息
眾所周知，績效考核可以為員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定以及工資晉級晉檔降級降檔提供信息
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