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績效管理現(xiàn)狀及變革風(fēng)險評估
一、績效管理現(xiàn)狀診斷
1.企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略
公司的企業(yè)文化對績效管理能否取得成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業(yè)文化對績效管理建設(shè)是非常不力的。企業(yè)管理者和員工應(yīng)該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀，積極、健康的價值觀是企業(yè)推進績效管理的基本前提。另一方面，企業(yè)核心價值觀對績效管理體系構(gòu)建具有深遠的影響，崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主意的價值觀，在績效管理體系構(gòu)建上會有很大的區(qū)別。
企業(yè)文化診斷主要是根據(jù)公司的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面，初步判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價值觀，判斷企業(yè)員工實施績效管理尤其是績效考核的心理反應(yīng)，初步判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進;通過公司企業(yè)文化建設(shè)工作，尤其是決策領(lǐng)導(dǎo)對員工思想觀念的把握及改變這種現(xiàn)狀的決心，通過對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析，初步判斷企業(yè)員工思想觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，從而做出公司企業(yè)文化是否有利于開展系統(tǒng)績效管理嘗試的判斷。
一個組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有發(fā)展戰(zhàn)略就不會有明確的發(fā)展目標(biāo)和工作思路，在企業(yè)面臨發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)時，企業(yè)就會束手無策，喪失發(fā)展機遇。企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，對績效管理取得成效是非常重要的。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，這個戰(zhàn)略在目前條件下是否可行，是否有關(guān)鍵實施舉措支持發(fā)展戰(zhàn)略。毫無疑問，企業(yè)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期發(fā)展目標(biāo)，是實施績效管理的前提條件。
2.組織結(jié)構(gòu)與管理控制
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展，進而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心問題是解決組織運行效率的問題，協(xié)調(diào)和控制是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心，重點是解決人、財、物、運營如何協(xié)調(diào)控制問題，實質(zhì)是職責(zé)權(quán)限分配問題。解決組織結(jié)構(gòu)問題，首先要解決決策層職責(zé)權(quán)限問題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會、母公司的職責(zé)和權(quán)限是非常重要的，只有這樣才能進一步明確董事會、董事長和總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，這是公司組織結(jié)構(gòu)能夠順暢運轉(zhuǎn)的前提。
對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理控制的診斷，主要通過以下幾個方面進行：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效管理體系提出了不同的要求;其次，判斷組織結(jié)構(gòu)能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值流程，組織結(jié)構(gòu)層級設(shè)計是否合理，各部門職能是否清晰等，不同的組織結(jié)構(gòu)對績效管理提出的要求不同，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么將會對績效管理體系建設(shè)起到制約作用;最后，要判斷組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配原則，只有責(zé)權(quán)利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內(nèi)容、考核結(jié)果應(yīng)用等諸多要素的關(guān)系。
3.崗位管理體系
崗位管理主要是解決崗位責(zé)權(quán)匹配問題，崗位管理體系設(shè)計包括崗位序列及層級設(shè)計、工作分析與崗位設(shè)計。崗位序列和崗位層級要與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發(fā)揮作用。
一個組織的正常運轉(zhuǎn)需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務(wù)、性質(zhì)、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合崗位工作，以及崗位的工作責(zé)任、權(quán)利、任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果就是崗位說明書。
通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責(zé)，可以明確各個崗位的任職條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制定培訓(xùn)計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及在哪些方面應(yīng)該加強培訓(xùn)等等。工作分析對績效管理的作用體現(xiàn)在：
第一、崗位的特點決定績效考核體系的設(shè)計
績效考核體系包括考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核者、信息來源及結(jié)果應(yīng)用等幾個方面�？己酥芷谥傅氖嵌嚅L時間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，如生產(chǎn)工人、銷售人員等，考核應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核;有些崗位工作成果在短時間內(nèi)體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員，考核應(yīng)該選擇較長的周期，如季度、年度考核�？冃Э己苏咧傅氖怯烧l來進行考核，有的崗位是由管理者下達任務(wù)指標(biāo)并對任務(wù)完成情況負責(zé)，那么崗位任職者的工作績效就應(yīng)該主要由該主管來進行考核;有的崗位工作性質(zhì)主要與客戶打交道，那么對崗位任職者的考核應(yīng)該考慮客戶的滿意度，而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集、如何收集的問題�？冃Э己藘�(nèi)容指的是考核哪些方面，例如能力指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等。
第二、崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)
對崗位任職者進行績效管理，首先要確定崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。由于關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，崗位職責(zé)是為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因而關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是由崗位的職責(zé)決定的，可以說崗位職責(zé)是設(shè)定績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后，公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都應(yīng)隨之調(diào)整，以便適應(yīng)變化后的情況需要。
4.薪酬管理體系
完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關(guān)鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現(xiàn)內(nèi)外部公平。
薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付以及薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。
薪酬結(jié)構(gòu)問題是內(nèi)部一致性問題，是指在組織內(nèi)部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層次，企業(yè)一般通過崗位評價解決內(nèi)部一致性問題。
薪酬水平問題是外部競爭性問題，是指企業(yè)的薪酬水平在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)所處的位置。企業(yè)通常是通過薪酬調(diào)查來解決薪酬競爭性問題的，根據(jù)區(qū)域、行業(yè)以及競爭對手薪酬水平，根據(jù)公司采取的不同薪酬策略，來決定公司的薪酬水平。
薪酬構(gòu)成是指薪酬由哪些元素構(gòu)成，各元素所占比例關(guān)系等。實行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設(shè)計中很關(guān)鍵的問題。
薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
5、預(yù)算核算體系與目標(biāo)管理
公司應(yīng)該有完備的預(yù)算體系、核算體系。預(yù)算管理是指在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷地進行對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。預(yù)算管理是信息社會對企業(yè)管理的客觀要求，市場風(fēng)云變幻，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。預(yù)算的編制過程需要控股公司及分(子)公司掌握設(shè)定業(yè)績指標(biāo)的全面信息，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比分析，是管理者重要的監(jiān)控手段。組織和個人的階段績效目標(biāo)是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解而來的，預(yù)算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體完成績效目標(biāo)。
核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)收支或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記賬、算賬、報賬等手段，進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益。在績效考核中，很多績效考核信息是來自財務(wù)部門的數(shù)據(jù)，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時確認，對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果會產(chǎn)生非常大的影響，成本核算準確與否也會對企業(yè)的利潤產(chǎn)生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標(biāo)，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。
設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的第一步，目標(biāo)設(shè)定的合理與否直接決定著評價結(jié)果的有效性。很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因就在于績效目標(biāo)設(shè)定的不合理，有的很容易達到績效目標(biāo)，有的則因為受到外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件的限制，無論如何努力也達不到績效目標(biāo)，這在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。那么，應(yīng)該如何科學(xué)、合理地制定績效目標(biāo)，并使績效計劃得到貫徹、執(zhí)行呢?目標(biāo)管理就是一個非常有用的工具，它構(gòu)成了績效管理的基礎(chǔ)。
“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，公司目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，部門和個人有了明確的目標(biāo)后，在適宜的約束、激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標(biāo)的方向努力，管理者根據(jù)部門和個人的目標(biāo)完成情況進行考核評估與獎懲，這種機制保證了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標(biāo)，對企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心;能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個組織的價值貢獻，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值;通過長短期目標(biāo)的平衡，促使部門或個人去維護企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。
目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)。事實上，這種假設(shè)在某些情況下是不存在的，僅僅依靠員工的自我管理是遠遠不夠的。“目標(biāo)管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。目標(biāo)管理注重人的自覺性，依靠自我進行管理;績效管理注重績效考核評價環(huán)節(jié)，加強對人的監(jiān)控;目標(biāo)管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動自覺性;績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進行績效輔導(dǎo)監(jiān)控。
二、績效管理變革可行性分析與風(fēng)險評估
1.可行性分析
可行性分析主要從以下幾方面進行：
(1)可行性分析要判斷企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀能不能支持系統(tǒng)的績效管理變革要求，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較差，就應(yīng)先加強基礎(chǔ)管理工作建設(shè)，然后再進行系統(tǒng)的績效管理變革，針對企業(yè)管理的不足之處，采取針對性措施，提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。
(2)可行性分析要解決為什么進行績效管理變革，進行績效管理變革期望達到什么目的，通過績效管理變革能不能達到這個目的，是不是還有更好的辦法達到這個目的等諸多問題。這些問題是需要企業(yè)高層決策者慎重思考的，這些問題的重要性也是不言而喻的。績效管理必然涉及人的利益問題，這個問題處理不好，會給企業(yè)帶來較嚴重的傷害。
(3)可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨立負責(zé)完成，還是尋求外部獨立結(jié)構(gòu)協(xié)助進行。如果自己獨立完成，應(yīng)該組成項目小組并選出合適的項目負責(zé)人;如果委托外部機構(gòu)合作完成，則應(yīng)選定項目負責(zé)人負責(zé)外部服務(wù)機構(gòu)的篩選和商務(wù)洽談工作。
(4)如果是內(nèi)部獨立完成，應(yīng)制定績效管理變革分階段實施計劃，確定績效管理變革各階段工作重點以及各階段工作負責(zé)人，應(yīng)初步擬定績效管理各階段工作的完成時限;如果是尋求外部機構(gòu)合作，應(yīng)確定項目預(yù)算，并確定績效管理變革各階段工作的完成時限。
需要注意的是，選擇外部服務(wù)機構(gòu)時，價格固然是一個重要因素，但不應(yīng)是最重要的因素，做任何決策都應(yīng)權(quán)衡成本和收益。
績效管理變革項目的成本包括：
一、直接成本咨詢費用;
二、在咨詢過程中各級管理者和員工投入的時間和精力;
三、項目實施所面臨的風(fēng)險，如果績效管理實施不力，績效管理將得不到預(yù)期效果，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴重負面效果。咨詢費用可以用金錢來衡量，而后面兩個因素是不能用金錢來衡量的。
一個績效管理變革項目的收益包括：一、帶來了系統(tǒng)的解決方案;二、帶來了各級管理者和員工觀念的更新;三、給企業(yè)帶來了方方面面基礎(chǔ)管理的提升;四、帶來了包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的絕大多數(shù)員工滿意。
權(quán)衡績效管理變革的成本和收益，相信決策者會做出正確的選擇。
2.風(fēng)險評估
除了進行可行性分析外，還應(yīng)進行績效管理變革風(fēng)險評估，預(yù)測績效管理可能面臨的風(fēng)險，設(shè)計有針對性的風(fēng)險防范預(yù)案。那么，企業(yè)進行績效管理變革為什么會有風(fēng)險呢?
作為管理者要清楚，績效管理變革是涉及利益的問題，因此會得到所有人的關(guān)注。任何人包括業(yè)績優(yōu)秀的員工對管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會對未知的、不可預(yù)測的事情產(chǎn)生恐懼感，因此管理變革一般會受到人們的抵制。另外，績效管理變革必然會觸動一些人的利益，這些人會竭盡全力阻止變革以維護既得利益，這也為績效管理變革的前景增加了變數(shù)。
既然是管理變革，一定會給企業(yè)帶來一定的沖擊，因此要對績效管理變革進行風(fēng)險評估。一般情況下，應(yīng)該對以下幾個方面進行評估：
第一、績效管理變革將對企業(yè)各個層面產(chǎn)生影響，首先影響的是人的思想觀念。在新觀念與舊有觀念的激烈碰撞中，在企業(yè)利益的重新分配中，必然會使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置�？冃Ч芾碜兏镙p則對員工的積極性帶來影響，嚴重情況下可能會產(chǎn)生人事震蕩，在跟不上企業(yè)發(fā)展要求的員工被淘汰的同時，也可能會流失一些優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)該對這方面的風(fēng)險有充分的認識并做出風(fēng)險防范預(yù)案。
第二、績效管理變革可能會對企業(yè)運營產(chǎn)生影響，甚至?xí)䦟緲I(yè)務(wù)運作帶來嚴重影響。如果績效管理變革觸動核心業(yè)務(wù)人員的利益導(dǎo)致部門工作積極性嚴重降低，那么可能會帶來短期業(yè)績下滑，公司應(yīng)對此有充分估計。
在管理咨詢中這樣的案例很多。某國字號招標(biāo)代理公司以前實行直線制管理，公司分為幾個主要業(yè)務(wù)部門獨立進行運作，部門內(nèi)部員工的任用和薪酬獎懲都由部門經(jīng)理負責(zé)，公司對部門的薪酬績效管理基本是承包制，這種模式對企業(yè)的初期發(fā)展起到了非常重要的促進作用，企業(yè)得到發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理出現(xiàn)了諸多問題：
一是公司對各部門控制不力，公司整體風(fēng)險不能控制，任何一個項目的重大質(zhì)量問題都有可能給公司帶來吊銷資質(zhì)的風(fēng)險，但各業(yè)務(wù)部門卻沒有充分認識到這一點;
二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現(xiàn)了各部門互相競爭的情況;
三是各部門對人員培養(yǎng)力度不夠，都不愿意接收畢業(yè)生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領(lǐng)導(dǎo)下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領(lǐng)導(dǎo)的溝通過程中，我們明確指出，單從對部門經(jīng)理薪酬激勵效應(yīng)而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門核定薪酬總額，由部門經(jīng)理負責(zé)對下屬員工進行薪酬分配的模式，部門經(jīng)理具有最大的權(quán)利和自由度，同時承包制使得公司對其控制力度有限，因此任何薪酬激勵的變動都將會得到部門經(jīng)理的反對。幸好公司總經(jīng)理對這個問題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準備，兩個主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都是最近提拔的，同時部門經(jīng)理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強的想法。另外，公司也為此做好了充分準備，即使業(yè)務(wù)出現(xiàn)一定程度的滑坡也沒有問題，只要管理變革能促進公司的長遠發(fā)展，短期的陣痛是可以承受的。
即使這樣，在新績效管理方案討論階段，還是得到了某些部門經(jīng)理的強烈反對。所幸，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和部門業(yè)務(wù)骨干以及近幾年入職員工都對新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵方案不會降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認可。
第三、績效管理變革可能沒有預(yù)期的那么好�？冃Ч芾碜兏锶〉贸尚紫刃枰髽I(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，其次需要企業(yè)具有較強的執(zhí)行力，如果這兩方面存在問題，就會對績效管理的效果帶來影響�？冃Ч芾碜罱K流于形式的案例也是比較多的，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因是復(fù)雜的，站在咨詢公司的角度，往往認為是企業(yè)執(zhí)行力不夠;站在企業(yè)的角度，往往認為是咨詢方案沒有操作性。我們認為，方案不能得到持續(xù)使用，不能歸結(jié)于執(zhí)行力問題，因為執(zhí)行力也是設(shè)計績效管理方案時必須考慮的因素，無論何種原因，績效管理流于形式都是方案設(shè)計的失敗。
績效管理一時不能取得成效也是正常的，因為績效管理是一個長期的持續(xù)過程。針對績效管理中存在的問題，進一步優(yōu)化、完善有關(guān)方案，加強對各級管理者和員工的培訓(xùn)工作，加強績效管理工作各環(huán)節(jié)工作力度，相信績效管理會逐步取得成效的。
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