績效考核無法落實(shí)的原因
由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題，績效考核的改進(jìn)也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，真正做到戰(zhàn)略績效管理，恐怕還有很長的路要走。很多企業(yè)當(dāng)中，形式主義嚴(yán)重，究其原因是什么呢?
一、高層支持缺乏力度
績效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。
實(shí)際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場占有率、銷售收入、利潤、費(fèi)用等核心經(jīng)營指標(biāo)上，而對于驅(qū)動這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對于推動績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執(zhí)行變形
中層干部是績效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績效改善的根本。
企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？冃Ч芾懋�(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃，一起對員工的績效結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
在我國企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。
1、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事。
2、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。
3、“給”經(jīng)理認(rèn)為績效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效管理會耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。
5、“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、“給”經(jīng)理認(rèn)為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工打完分就意味著績效考核工作的結(jié)束。
試想，作為企業(yè)績效管理執(zhí)行的中堅(jiān)力量，都是以這樣的態(tài)度對待績效管理，怎么可能把績效管理做好?關(guān)于“給”經(jīng)理與“和”經(jīng)理的角色定位辨析我們后面還將詳細(xì)闡述。
三、考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門，通常是人力資源部門，往往對專業(yè)本身關(guān)注較多，對業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對專業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。
但是，人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少，所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績的，對于生產(chǎn)部門如何發(fā)揮作用，對于研發(fā)部門如何發(fā)揮作用，對于營銷部門如何發(fā)揮作用，等等，這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因?yàn)槿绱�，人力資源部門在向業(yè)務(wù)部門的老大們推銷公司推行的績效管理體系時(shí)語言蒼白、溝通乏力。由于對各個(gè)部門的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候不能直指核心，不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見，往往成為老板幫辦，只能簡單溝通，不能對業(yè)務(wù)部門提出實(shí)質(zhì)性的建議。
的確，人力資源部相對于業(yè)務(wù)部門來說，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠(yuǎn)不懂業(yè)務(wù)，正是因?yàn)槲覀円郧暗娜耸鹿ぷ鞯奶攸c(diǎn)，人力資源部門沒有參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來�？冃Ч芾砬∏∈侨肆Y源部參與公司經(jīng)營管理的最恰契機(jī)，為什么不給人力資源部門這個(gè)機(jī)會，同時(shí)賦予相應(yīng)的了解公司業(yè)務(wù)的責(zé)任，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴?
從這一點(diǎn)看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該是一個(gè)值得探討的話題。我的觀點(diǎn)，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個(gè)專業(yè)平臺，把部門的`績效管理做實(shí)做透。
這是我國企業(yè)人力資源部門普遍存在的問題，只重專業(yè)不重業(yè)務(wù)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這也是為什么著者一直倡導(dǎo)人力資源部門要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為業(yè)務(wù)部門績效改善的醫(yī)生的原因。如果人力資源部門不能調(diào)整自己的工作重心，從單純的制度設(shè)計(jì)上升的價(jià)值提供上，想要把業(yè)務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)調(diào)整到績效導(dǎo)向文化氛圍的營造上去就是一句空話。
四、績效管理的過程被忽略
實(shí)際上，對于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說，過程管理的管理和監(jiān)控是相當(dāng)重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結(jié)束的時(shí)候，大家才關(guān)注績效，才打分，原本很好的改進(jìn)機(jī)會已經(jīng)錯(cuò)過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時(shí)候采取補(bǔ)救，就是秋后算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。
但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因所在。
五、績效反饋面談走形式
績效考核不是打一個(gè)分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式的面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計(jì)劃。
我國企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通�？冃嬲劧甲咝问搅�，要么只是簡單告知一個(gè)結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計(jì)劃。
六、企業(yè)當(dāng)中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴(yán)重
所謂“表格依賴癥”是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門沒有安排，沒有發(fā)通知和考核表，管理者就當(dāng)考核就不存在。這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)普遍存在，導(dǎo)致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實(shí)效。
造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)對績效管理的認(rèn)識停留在考核層面，認(rèn)為所謂績效管理，就是績效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時(shí)間在表上打分。
2、管理者未能把績效管理和日常管理結(jié)合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對現(xiàn)有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結(jié)合起來，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。
3、對考核的功能認(rèn)識不足，認(rèn)為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。
【績效考核無法落實(shí)的原因】相關(guān)文章：
SATA硬盤無法使用的原因07-22
電腦突然無法上網(wǎng)的原因05-11
無法正常使用移動硬盤的原因07-22
手機(jī)無法連接WiFi的原因有哪些11-13
電腦硬盤無法識別的原因分析12-24
導(dǎo)致績效考核失敗的原因10-16
電腦硬盤無法識別的原因有哪些11-18
USB2.0移動硬盤無法正常使用的原因07-19