如何避免在績效考核中產(chǎn)生矛盾
績效面談中分歧不可避免地會發(fā)生，出現(xiàn)了分歧，該如何解決?下面是一些小建議：處理分歧時要盡量避免采用單方面的、基于權(quán)力的做法，要與員工進(jìn)行談判與合作。
1、在談判過程中，雙方都需要積極聽對方說話，并理解對方的愿望、需要和看法。你不能強迫員工這樣做，但你自己可以認(rèn)真傾聽員工說的話，不打斷他，并積極配合他、理解他。你還可以使用提問技巧和傾聽技巧來讓員工明白你的意愿。
2、在談判時，為了清晰的表達(dá)和便于雙方理解，你可以試著為你的看法和意見附上具體事例或你觀察到的結(jié)果。與其說“我認(rèn)為你的溝通技巧讓人無法接受”，不如試試“我想起來有幾次開會時你表現(xiàn)得非常好斗，那么讓我們來看看這幾次具體例子。并且想想該如何在我們的.決定中把這一點反映出來。”
3、如果你在決定和結(jié)論上不愿意有任何改變，那么談判過程就會顯得很虛假。你不應(yīng)該在做出一個獨斷專行決定的同時，又讓談判來粉飾你的這個決定。
4、在開始談判之前，很重要的一點就是搞清楚你在談判中能做出何種程度的讓步，以及你絕對不能妥協(xié)的是什么。如果員工有機會考慮一下這些，也是很好的。當(dāng)出現(xiàn)意想不到的分歧時，一個很好的做法就是把這個問題擱置幾天，等到雙方都仔細(xì)考慮清楚之后再回過頭來解決。
5、如果你事先同談判的另一方打過交道，那么談判就會有效得多。如果你在過去一年中都沒有和某個員工說過話，卻希望與他進(jìn)行一次有效的談判，那么你會失望的。全年的持續(xù)溝通為考核期間的談判打下基礎(chǔ)。
6、如果你要解決一個僵局，那么你需要時間。你可以稍微做休息，先解決另一個更容易的問題，或者留給雙方一些時間做反省和思考。
7、談判也需要動力。為了制造動力，你可以考慮先處理那些你和員工認(rèn)為最容易解決的分歧。一旦這些較容易問題的解決給你帶來了積極的動力，那些難題也就比較容易處理了。
8、你要意識到，人們有時候會不自覺地將談判看作是一種競爭或比賽，并且卷入其中。人們過于注重比賽的輸贏。然而，你的目標(biāo)不是取勝，你的目標(biāo)是讓雙方達(dá)成共識，同時又能增進(jìn)你和員工之間的長期關(guān)系。如果你不能忠實于這些目標(biāo)，那么你很可能就不是在談判了。
9、談判需要雙方的配合。如果員工已經(jīng)明確表示不愿意真誠地進(jìn)行談判，那么你有理由動用權(quán)力來做決定。不過，在得出結(jié)論說員工不愿意合作之前，你要留出時間來讓他們改變自己的談判方法。
如何避免經(jīng)理因績效考核與員工發(fā)生沖突
經(jīng)理往往對于考核員工感到忐忑不安。在績效考核的過程中，難免有時會和員工發(fā)生意見不一致的情況。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的考核有時會引起員工的爭論，或者考核結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些經(jīng)理不愿看到的尷尬局面。
他們常常把績效考核看作是一種經(jīng)理和員工對立的過程。當(dāng)把績效考核看作是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易造成沖突的氛圍而使經(jīng)理產(chǎn)生焦慮。
下面是有效避免經(jīng)理和員工因績效考核發(fā)生沖突的建議：
1、如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，員工在整個過程中是被動的，那么沖突將不可避免;反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突。
2、有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工，也應(yīng)鼓勵員工自我評價以及互相交流雙方對績效考核結(jié)果的看法。
3、當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處。
4、績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點放在這三個方面時，沖突將減少，這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的。
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