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組織的復(fù)雜度:績(jī)效考核解決方案
相信有些人還記得中學(xué)時(shí)的這個(gè)實(shí)驗(yàn):透明的玻璃容器里盛滿油質(zhì)溶液,溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前,鐵屑雜亂無章,滿瓶子都是;加上磁力線后,鐵屑齊刷刷地超著同一個(gè)方向,整齊劃一。去水族館,看到大群的熱帶小魚,色彩斑斕,齊刷刷超同一個(gè)方向游,你不覺得有多散亂;突然有紛擾,魚群被驚動(dòng),大亂,你發(fā)現(xiàn)成千上萬的魚,到處都是,亂得不可收拾。
組織的復(fù)雜度:績(jī)效考核解決方案
企業(yè)也是。當(dāng)目標(biāo)一致的時(shí)候,幾萬人的大公司也不顯得多復(fù)雜,整個(gè)公司井井有條,有很強(qiáng)的執(zhí)行力;當(dāng)目標(biāo)不一致的時(shí)候,部門之間山頭林立,幾百個(gè)人的小公司也是復(fù)雜得啥事都辦不了。
對(duì)于很多本土企業(yè)來說,二三十年的快速發(fā)展中,打江山時(shí)目標(biāo)一致;到了守成的時(shí)候,利益卻更加難協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時(shí),企業(yè)失去了目標(biāo),團(tuán)隊(duì)就失去了方向,也失去了向心力,組織的復(fù)雜度大增。這就如歷史上的流寇,比如李自成,弱小的時(shí)候?yàn)橐恢聦?duì)外,倒也目標(biāo)一致,在夾縫中求生存;等做大了,反倒失去了目標(biāo),形不成合力,很快就土崩瓦解。
沒了一致目標(biāo),各部門的方向,或者說執(zhí)行力的方向,由原來的橫向(面向客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面向領(lǐng)導(dǎo)),企業(yè)就開始走下坡路。這些年,我仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司,發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強(qiáng)弱,不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司,員工的執(zhí)行力是橫向的,即以滿足客戶的需要為目標(biāo);在做得差的公司,員工的執(zhí)行力是縱向的,即以滿足上級(jí)的需要為目標(biāo)。
這執(zhí)行力的方向問題不分國(guó)別。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年,變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接,以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力,聯(lián)合多部門的力量來抓住機(jī)會(huì)、解決問題,并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶,這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得借鑒。
解決目標(biāo)不一致的問題,你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本土高科技制造企業(yè),發(fā)展到十幾億的規(guī)模了,組織越來越復(fù)雜,部門之間山頭林立,相互推諉嚴(yán)重。老總是技術(shù)出身,親手把公司從十幾個(gè)人帶到這么大。以前公司小的時(shí)候,資源緊缺,但啥事兒也沒停著;現(xiàn)在公司大了,要人有人,要錢有錢,為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應(yīng)商管理上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物料技術(shù)兩個(gè)部門之間就扯皮不斷,后者說是設(shè)計(jì)的規(guī)格太嚴(yán),前者說是供應(yīng)商的能力有限。老板看不懂,兩個(gè)部門的頭都是自己一手帶大的,同事都做了成十年了,為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡(jiǎn)單:把兩個(gè)都叫來批一頓,各打五十大板,重述雷鋒精神的重要性了事。
公司小的時(shí)候,一致對(duì)外,雷鋒精神有用;公司大的時(shí)候,雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動(dòng)部門之間的協(xié)作,降低組織的復(fù)雜度呢?要靠績(jī)效考核,即KPI來管理。
在KPI設(shè)置上,單一指標(biāo)是本土企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū),這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對(duì)銷售來說,主要指標(biāo)是銷售額,雖說也有別的指標(biāo),但大家都知道那不重要,特別hr369.com是營(yíng)收增速放緩的情況下,還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額,造成供應(yīng)鏈后端的很多成本,尤其是庫(kù)存成本和額外產(chǎn)能。對(duì)采購(gòu)來說,其單一指標(biāo)就是采購(gòu)降本,雖說質(zhì)量也得兼顧,但那是質(zhì)量部門的事。結(jié)果呢,價(jià)格是越降越低,質(zhì)量也是越來越差。作為應(yīng)對(duì),公司就給質(zhì)量一票否決權(quán),其良苦用心是來制衡采購(gòu),實(shí)際上卻造成了采購(gòu)與質(zhì)量?jī)蓚(gè)山頭,摩擦不斷,增加了組織的復(fù)雜度,更加形不成合力來管理供應(yīng)商。
應(yīng)對(duì)單一指標(biāo)的措施呢,就是針對(duì)每個(gè)職位、每個(gè)部門設(shè)立一對(duì)互相制約,表面上矛盾的指標(biāo)。比如銷售不但要賣得多,而且要賣個(gè)好價(jià)錢(營(yíng)業(yè)額 vs. 毛利);庫(kù)存控制的不但要控制庫(kù)存水平,而且要確保有貨率(庫(kù)存水平 vs. 服務(wù)水平);做采購(gòu)的不但要拿個(gè)好價(jià)錢,而且確保好質(zhì)量(價(jià)格 vs. 質(zhì)量)。這就是說,要把每一個(gè)職能、每一個(gè)職位設(shè)計(jì)成兩難:兩難情況只能平衡,不能取舍。比如你不能為了價(jià)錢(取),就犧牲質(zhì)量(舍),或者為了質(zhì)量而放棄價(jià)格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個(gè)職能、職位自己促進(jìn)自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會(huì)說,兩個(gè)相反的目標(biāo),就如騎的馬有兩個(gè)頭,每個(gè)頭都是超著不同方向,能走前去嗎?答案當(dāng)然是能。我們天生都是應(yīng)對(duì)兩個(gè)相反目標(biāo)的能手:人一生下來就有爸爸媽媽兩個(gè)“老板”,他們的指令往往相左,但是每個(gè)孩子都能夠應(yīng)付自如。在跨國(guó)企業(yè)里,矩陣組織挺常見,很多員工匯報(bào)給兩個(gè)上司,這兩個(gè)上司的目標(biāo)往往相左。比如我以前管理全球庫(kù)存計(jì)劃員,計(jì)劃員從業(yè)務(wù)上匯報(bào)給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理,從專業(yè)上匯報(bào)給總部的我。為支持業(yè)務(wù),當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫(kù)存(這樣有貨率高);但為了控制庫(kù)存水平和庫(kù)存成本,在總部的我希望庫(kù)存低。這兩個(gè)目標(biāo)相反,但做得好的計(jì)劃員都能平衡解決。 為什么呢?這兩個(gè)貌似相反的目標(biāo),落實(shí)到細(xì)處,其實(shí)解決方案是同一個(gè)。就拿這里講的庫(kù)存計(jì)劃來說,庫(kù)存要低、有貨率要高,貌似矛盾的兩個(gè)目標(biāo),但如果庫(kù)存計(jì)劃做得好,知道備什么貨、備多少,庫(kù)存可以做得低,有貨率同時(shí)可以做得高。你看在計(jì)劃做得一塌糊涂的公司,庫(kù)存高企,但用得著的沒有,用不著的一大堆,都是因?yàn)椴恢烙?jì)劃正確的庫(kù)存。再比如采購(gòu),如果知道如何選擇、管理好供應(yīng)商,不但可以保證質(zhì)量,而且可以確?偝杀咀畹,同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)格和質(zhì)量的目標(biāo)。
如果說互相制約的指標(biāo)是“內(nèi)力”的話,那么設(shè)計(jì)共同的目標(biāo)就是促進(jìn)協(xié)作的“外力”。共同目標(biāo)設(shè)計(jì)得好,可以有效減少部門之間的摩擦,降低組織的復(fù)雜度,提高組織的效率。
舉個(gè)我個(gè)人的例子。我有兩個(gè)小孩,姐姐比弟弟大幾歲,一個(gè)上小學(xué)了,一個(gè)剛上幼兒園,兩個(gè)人坐在一起就掐架,吵個(gè)不停。比如周六早晨起床后,邊吃早飯邊拌嘴,一頓早飯吃上一小時(shí)也吃不完。吃不完我們就沒法出去啊。怎么辦?那好,給他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)KPI來:誰能在15分鐘內(nèi)吃完早飯,給誰5分鐘的iPhone玩(iPhone還能起這作用,喬布斯肯定在天堂里都樂得笑了)。這下兩孩子可來勁了,認(rèn)真吃起來。不過姐姐小心眼,使壞——她一邊吃,一邊逗弟弟,惹弟弟生氣;而弟弟呢,一惹就急,一急就哭,一哭就吃不完。結(jié)果呢,姐姐按時(shí)吃完,弟弟沒按時(shí)吃完,我們還是出不了門。怎么辦?繼續(xù)在KPI上做文章:誰在15分鐘內(nèi)吃完,誰得到5分鐘iPhone;但如果兩個(gè)人都在15分鐘內(nèi)吃完,每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了,一邊認(rèn)真自己吃,一邊哄著弟弟吃,兩個(gè)孩子都按時(shí)吃完了。
這看上去是小兒科。其實(shí)企業(yè)也是一個(gè)道理。英語里有句話說metrics drive behavior(指標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為)。合適的指標(biāo)給一個(gè)崗位、職能建立責(zé)任機(jī)制,而且促進(jìn)部門之間的協(xié)作,形成同樣的方向。有些本土企業(yè)習(xí)慣于拿高大尚的愿景、理想來激勵(lì)員工,這OK:在高速發(fā)展階段,大家一起開疆裂土,目標(biāo)一致的情況下。但是,一旦增速放緩,公司做大了,到了守成的時(shí)候,特別是外來的職業(yè)人士多了,就得改變做法,采取更加傳統(tǒng)的績(jī)效考核來制定方向,驅(qū)動(dòng)跨部門的協(xié)作。對(duì)“騎在馬上打天下,但不能騎在馬上治天下”大家沒有異議,但企業(yè)上規(guī)模后,并不是每個(gè)公司都認(rèn)識(shí)到管理方法需要改變。
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