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醫(yī)院績(jī)效管理如何改革
醫(yī)院已經(jīng)實(shí)行過(guò)很多次的績(jī)效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對(duì)績(jī)效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個(gè)系數(shù)，用于發(fā)獎(jiǎng)金。導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣，有能力的沒(méi)積極性，沒(méi)能力的更是在混日子，績(jī)效考核也成了醫(yī)院，成為醫(yī)院管理的一個(gè)瓶頸。
一、情境
管理水平與市場(chǎng)品牌、規(guī)模有很大的落差，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，以下幾種原因：
1、早年的“德能勤績(jī)的評(píng)價(jià)”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。
2、量化考核因有些設(shè)定太高，有些無(wú)法計(jì)算。
3、KPI績(jī)效考核，這套績(jī)效考核方案是請(qǐng)咨詢醫(yī)院制訂，整個(gè)方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，毫無(wú)重點(diǎn)，而且沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來(lái)沒(méi)有真正實(shí)施過(guò)。
績(jī)效考核方案的實(shí)施有兩個(gè)基本決定因素：
1、方案的設(shè)計(jì)是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)現(xiàn)環(huán)境，能否落地實(shí)施。換句話說(shuō)，也就是醫(yī)院是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。
2、醫(yī)院是否具有推動(dòng)方案執(zhí)行所需的條件。從醫(yī)院的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實(shí)性，有沒(méi)有相關(guān)的流程和制度來(lái)保障。
二、分析與先期工作
要進(jìn)行績(jī)效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改;但實(shí)際上，改不改要看怎么改才能決定�？梢�(jiàn)“如何改”比“改不改”更重要。
很多人看到績(jī)效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因?yàn)榭?jī)效管理體系一定要扎根到醫(yī)院的一線，應(yīng)建立在財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表、日?qǐng)?bào)表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)。
對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的醫(yī)院要建立完善的績(jī)效管理體系，如果時(shí)間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績(jī)效管理變革。
首先，要熟悉醫(yī)院所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度;其次，做好前期幾項(xiàng)工作：
1、營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹(shù)立對(duì)績(jī)效管理體系的信心，告訴員工如何正視績(jī)效考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過(guò)三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì)議、三是培訓(xùn)。
2、夯實(shí)醫(yī)院的基礎(chǔ)管理
�、籴t(yī)院是有崗位說(shuō)明書(shū)，但那是幾年前做的，幾乎沒(méi)改過(guò)，而且上面沒(méi)有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個(gè)龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實(shí)力雄厚，可同時(shí)進(jìn)行制做職位等級(jí)矩陣，完成對(duì)關(guān)鍵崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。
�、谕晟聘鞣N日?qǐng)?bào)與月報(bào)體系，為績(jī)效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績(jī)效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
�、蹍⑴c流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績(jī)效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)，這是目的。
�、軓�(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。
3、建立先期的績(jī)效溝通渠道我分析過(guò)以往醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核方案的原因，其中上下級(jí)缺乏有效的績(jī)效溝通是主因之一。缺乏績(jī)效溝通，會(huì)導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時(shí)對(duì)績(jī)效的持續(xù)改善也無(wú)從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫(xiě)進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。
三、績(jī)效考核方案
醫(yī)院根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個(gè)方案很多企業(yè)都用過(guò)，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。
接著對(duì)績(jī)效規(guī)劃/目標(biāo)、績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任，這時(shí)，績(jī)效考核體系已初步建立。
與其它醫(yī)院不同的是，醫(yī)院還建立績(jī)效委員會(huì)，規(guī)定的組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個(gè)季度隨機(jī)對(duì)2個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效檢查，主要是為了使績(jī)效管理體系始終按醫(yī)院預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不定時(shí)對(duì)各部門的工作進(jìn)行全方位的績(jī)效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個(gè)方面：現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)、影響下階段的績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個(gè)方面又分解成多個(gè)檢查細(xì)項(xiàng)，比如影響下階段的績(jī)效目標(biāo)可分為：
①部門是否有二級(jí)績(jī)效目標(biāo)的分解，并有相對(duì)應(yīng)的責(zé)任人;
�、诓块T是否有一整套完成績(jī)效目標(biāo)的工作計(jì)劃及執(zhí)行情況;
�、鄹鞣N會(huì)議決議的落實(shí)情況。
�、懿块T存在的主要問(wèn)題及解決或改進(jìn)辦法。
現(xiàn)在有非常多的績(jī)效考核理論，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院所處的行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國(guó)醫(yī)療行業(yè)的管理水平普通不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的績(jī)效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過(guò)程中，應(yīng)考慮如何與醫(yī)院的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法。
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