線上和線下的共生三模式

　　線上線下，線上訂購、線下消費(fèi)是O2O的主要模式，是指消費(fèi)者在線上訂購商品，再到線下實(shí)體店進(jìn)行消費(fèi)的購物模式。以下是小編為大家收集的線上和線下的共生三模式，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　傳統(tǒng)零售碰到的最大危機(jī)來自線上渠道的沖擊。首先是渠道轉(zhuǎn)移，2012年中國的網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)13205億元，同比增長64.7%;其次，與前些年線下與線上井水不犯河水的時(shí)代不同，當(dāng)今電商的威脅直接到了傳統(tǒng)零售業(yè)的門口，“showrooming”(商品展廳)指的就是消費(fèi)者在零售店挑選商品，在網(wǎng)上購買的消費(fèi)行為。

　　對于傳統(tǒng)零售來講，不擁抱線上是逆時(shí)而行，擁抱線上又好像是背后受敵。在這種窘迫的情況下，傳統(tǒng)零售行業(yè)究竟如何實(shí)現(xiàn)線上(online)和線下(offline)的共生呢?對于本文有不理解的可以關(guān)注我的新浪微博@1001個(gè)管理故事

　　1、基于渠道的產(chǎn)品異化融合

　　所謂產(chǎn)品異化，指的是線上線下提供有區(qū)隔性的產(chǎn)品，防止產(chǎn)品讓消費(fèi)者產(chǎn)生直接的對比，而產(chǎn)生嚴(yán)重渠道沖突乃至渠道遷移。在這種模式下，通常線下多出售熱門商品，線上銷售補(bǔ)充線下的產(chǎn)品類，而不是與線下進(jìn)行銷售競爭。企業(yè)的這種產(chǎn)品差異化供應(yīng)又可以通過多種形式發(fā)生，比如說產(chǎn)品供應(yīng)節(jié)奏的不同步，品類供應(yīng)的區(qū)隔。從策略上看，基于產(chǎn)品異化的融合本質(zhì)是通過不對稱回避沖突，目前多被經(jīng)銷渠道層級較多的企業(yè)所采用。

　　產(chǎn)品供應(yīng)節(jié)奏不同步　以耐克為例，耐克自有的線上商店以銷售過季、打折商品為主，線下實(shí)體店主推新上市商品，二者正是互補(bǔ)關(guān)系。對于新上市的產(chǎn)品，耐克線上商店會(huì)有廣告鏈接，但是在上市初期不會(huì)有線上零售。

　　產(chǎn)品品類供應(yīng)的區(qū)隔　線上線下產(chǎn)品品類區(qū)隔方式，已經(jīng)被眾多商家采用并實(shí)施，能在一定程度上防止價(jià)格敏感型消費(fèi)者從線下往線上轉(zhuǎn)移，緩和渠道沖突。比如BenQ在線上供應(yīng)的品類就和線下有型號(hào)區(qū)隔，避免了消費(fèi)者在實(shí)體店里用手機(jī)比價(jià)。BenQ還專門針對實(shí)體店中的手機(jī)比價(jià)客戶設(shè)計(jì)出一系列防御性產(chǎn)品，這種產(chǎn)品價(jià)格甚至低于線上。對于BenQ線下零售商來講，最關(guān)鍵的策略是首先區(qū)分進(jìn)店客戶的類型(是價(jià)值客戶還是價(jià)格敏感客戶)，再用相關(guān)的進(jìn)攻型或防御型產(chǎn)品來促成當(dāng)場的交易。

　　2、理智產(chǎn)生推論，情感制造沖動(dòng)。

　　線下零售要鎖定客戶并直接推動(dòng)交易，就要提供與線上不同的購物體驗(yàn)，提供消費(fèi)附加值。這種附加值可以是“消費(fèi)者即時(shí)擁有”的情感價(jià)值，也可以是線下會(huì)員俱樂部、增值服務(wù)的理性價(jià)值。基于購物體驗(yàn)/消費(fèi)附加值的融合的本質(zhì)就是“用即時(shí)體驗(yàn)助推即時(shí)交易”。

　　服務(wù)附加值的彰顯　蘋果電腦的線上線下價(jià)格差異大約為5%~8%，但線下仍然是強(qiáng)勁的銷售渠道，其關(guān)鍵就在于相應(yīng)的配套服務(wù)。絲芙蘭(Sephora)用科技手段把線上和線下購物體驗(yàn)融合在一起，在其實(shí)體店內(nèi)提供SkincareIQ服務(wù)為消費(fèi)者測試皮膚，并基于消費(fèi)者的膚質(zhì)和關(guān)心點(diǎn)為其挑選合適的商品。此外，絲芙蘭還和潘通(Pantone)合作制造了一款叫

　　Sephora+Pantoner ColorIQ的設(shè)備，用潘通的色彩捕捉和測量技術(shù)，掃描消費(fèi)者的表層皮膚，然后匹配官方的Pantone SkinTone號(hào)碼，進(jìn)而從絲芙蘭上千種不同品牌的粉底中科學(xué)精準(zhǔn)地選取粉底。絲芙蘭的這種系列服務(wù)使得線下變成顧問中心，卓越的線下即時(shí)服務(wù)體驗(yàn)?zāi)艽碳は�費(fèi)者即時(shí)的購買沖動(dòng)，彌補(bǔ)線下的價(jià)格劣勢。

　　店內(nèi)利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)開展?fàn)I銷時(shí)裝零售品牌C&A在巴西的一家專賣店開發(fā)了一個(gè)臉譜網(wǎng)應(yīng)用，消費(fèi)者可以通過此應(yīng)用瀏覽該品牌當(dāng)季的款式，并對喜歡的款式點(diǎn)“贊”。這些“贊”與圣保羅的一家專賣店里衣架上的實(shí)時(shí)計(jì)數(shù)器同步，顯示線上點(diǎn)“贊”的人數(shù)，消費(fèi)者可以在線下看到哪些款式是線上評價(jià)最好的。共有880萬人參與了這一活動(dòng)，在剛開始的短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就有6200條回復(fù)，并在網(wǎng)上被提及1700次，而在線下的實(shí)體店里，被“贊”次數(shù)較高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。線下零售可以擁抱數(shù)字技術(shù)來增強(qiáng)線下體驗(yàn)，產(chǎn)生“樂得逛，樂得試，樂得購”的效果。

　　GAP最近推出了名為“Reserve-in-store”的服務(wù)，這種O2O模式讓消費(fèi)者在網(wǎng)上預(yù)訂，而最近的實(shí)體店為其保留兩天時(shí)間，鼓勵(lì)消費(fèi)者到實(shí)體店試穿、取貨，從而促使消費(fèi)者多花時(shí)間在店內(nèi)。當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)店后，往往購物比線上更多。

　　增強(qiáng)店內(nèi)分享的體驗(yàn)　增強(qiáng)消費(fèi)者在終端的分享體驗(yàn)，也是促成消費(fèi)者情緒化決策的要點(diǎn)。亮視點(diǎn)(LensCrafters)留意到消費(fèi)者在試戴鏡架時(shí)很難看清自己的模樣，因?yàn)樗麄儧]有戴著合適度數(shù)的隱形眼鏡。為此，亮視點(diǎn)安裝了數(shù)字鏡子，根據(jù)消費(fèi)者的高度，鏡子從3個(gè)不同的角度拍照，甚至在消費(fèi)者臉上打光。消費(fèi)者可以通過觸摸屏翻看照片，還可以通過臉譜網(wǎng)、Twitter和郵件與親友分享照片。高質(zhì)量和個(gè)性化的照片在服務(wù)體驗(yàn)中是很獨(dú)特且很有價(jià)值的，大大提高了購買的可能性。獨(dú)特的購物體驗(yàn)通過社交媒體迅速傳播，消費(fèi)者的即時(shí)體驗(yàn)觀感會(huì)增強(qiáng)且被放大，有效刺激當(dāng)場交易。

　　3、基于方便獲取性的融合

　　固定面積和位置的實(shí)體店具有一定的地域局限，城市的交通問題和人們對時(shí)間的緊迫感，使得消費(fèi)者對商品可獲得性的要求越發(fā)苛刻，遠(yuǎn)距離的店鋪和排長龍的結(jié)賬隊(duì)伍會(huì)大大降低消費(fèi)者前往實(shí)體店購物的欲望�；�于方便獲取性的融合，是在目標(biāo)消費(fèi)群集聚的場所充分利用消費(fèi)者的碎片時(shí)間，如人們在地鐵站等待乘車的兩三分鐘，為消費(fèi)者提供購物的便利性。

　　掃描即得(scan-and-go)　針對線上價(jià)格便宜、服務(wù)便捷的優(yōu)勢，線下實(shí)體商店必須減小在購物便捷程度上的差距。零售巨頭沃爾瑪在這方面做得就比較好，它為移動(dòng)購物應(yīng)用優(yōu)化出一個(gè)“店內(nèi)模式(in-store mode)”，還在一些連鎖店實(shí)施了“掃描即得(scan-and-go)”功能，該功能可以讓消費(fèi)跳過結(jié)賬的步驟，只需要用手機(jī)掃描商品即可。

　　作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，樂購(Tesco)和�？扑_集團(tuán)(Cencosud)率先在韓國和智利的地鐵站里設(shè)立虛擬貨架。消費(fèi)者只需在上下班的路上，從虛擬貨架上掃描商品的二維碼，所選商品會(huì)被添加到虛擬購物車，并在購物結(jié)束后用智能手機(jī)進(jìn)行支付。支付成功后，如果訂單是在晚上7點(diǎn)前下的，市內(nèi)某些區(qū)域可以保證商品當(dāng)天送達(dá)。美國的線上雜貨配送公司Peapod憑借一流的快遞到家服務(wù)快速發(fā)展，于2012年底也推出了二維碼移動(dòng)購物墻。沃爾瑪(Walmart)和寶潔(P&G)等公司也陸續(xù)采用二維碼提高其銷售的便利性。

　　實(shí)時(shí)地點(diǎn)技術(shù)(Leverage geo-point technology)　智能手機(jī)的普及使得消費(fèi)者可以將自己的即時(shí)位置與周邊商業(yè)零售結(jié)合起來，這種應(yīng)用在未來有廣泛的市場，幫助零售商主動(dòng)出擊目標(biāo)消費(fèi)者。2011年第二季度，星巴克在美國7大城市推出MobilePour服務(wù)。消費(fèi)者在路上走著突然想喝咖啡了，只要通過Mobile Pour手機(jī)應(yīng)用，允許星巴克知道其所處的位置，點(diǎn)好想要的咖啡，然后接著走去想去的地方，不一會(huì)兒星巴克的工作人員就會(huì)踩著滑輪車前來送上所點(diǎn)的咖啡。北面(The North face)針對超級粉絲群推出一個(gè)APP，消費(fèi)者逛街時(shí)只要500米內(nèi)有其零售店，該應(yīng)用就會(huì)像鬧鐘一樣響起提示消費(fèi)者可以進(jìn)店體驗(yàn)，移動(dòng)支付與移動(dòng)電商會(huì)形成未來零售的一大亮點(diǎn)。

　　線下到線上是什么商業(yè)模式

　　1、要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強(qiáng)大的宣傳廣告活動(dòng)。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費(fèi)約達(dá)150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實(shí)行了一套“企業(yè)識(shí)別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。視覺上的多次重復(fù)，會(huì)留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受過專門訓(xùn)練的參觀接待員

　　2、密切注視市場變化，把握需求動(dòng)向。松下電器充分利用政府結(jié)構(gòu)，如大藏省等提供的市場情報(bào)、銷售統(tǒng)計(jì)的資料的同時(shí)，通過該公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動(dòng)向，然后把情報(bào)提供給技術(shù)或生產(chǎn)部門

　　3、建立了龐大的銷售網(wǎng)。他們認(rèn)為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大于生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個(gè)問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應(yīng)其經(jīng)營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產(chǎn)品為主的強(qiáng)有力的商店，按地區(qū)組成“NATIONAL店會(huì)”。這個(gè)組織如何展開工作完全由各商店獨(dú)立自主地進(jìn)行。如舉辦銷售懇談會(huì)、經(jīng)營研究會(huì)、技術(shù)江西會(huì)等，總公司設(shè)立“店會(huì)公積金”，資助他們展開上述各種活動(dòng)。

　　4、采用各種辦法推銷產(chǎn)品。如該公司于1951年在日本首家實(shí)行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費(fèi)，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實(shí)物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊(duì)”，到各地出席講習(xí)會(huì)，極大推動(dòng)了各地商店的銷售工作。

　　5、十分注意售后服務(wù)�？偣�司不但設(shè)立了管理此項(xiàng)工作的服務(wù)本部，還在全國各地設(shè)立了服務(wù)公司，它與各事業(yè)部的服務(wù)部門及全國銷售公司的服務(wù)部門形成了一個(gè)整體，實(shí)行完善的服務(wù)工作。此外還設(shè)有消費(fèi)者洽談中心，直接與消費(fèi)者見面，征詢意見。

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