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5個指標看經(jīng)銷商如何向終端要銷量!
現(xiàn)在國內(nèi)的好多企業(yè)都存在一種現(xiàn)象，他們每個月都會制定銷售任務，每年也定銷售任務，而最終的結果是月月完不成，年年完不成。這到底是什么原因呢?其實不管對企業(yè)還是經(jīng)銷商來說，你一定要熟悉自己所在的區(qū)域市場，掌控終端，這樣才能向終端要銷量，完成業(yè)績目標。下面筆者根據(jù)多年的操作經(jīng)驗，與讀者一起探討經(jīng)銷商到底如何向終端要銷量?
終端是指消費者決定購買的最后一個環(huán)節(jié)，是獲利的最終實現(xiàn)。運作好終端可以引導消費，提升品牌形象，提高產(chǎn)品流速，為經(jīng)銷商爭取更好更多的生產(chǎn)空間和資源。隨著食品行業(yè)競爭加劇，終端是影響經(jīng)銷商區(qū)域市場銷量的核心命脈，提高終端銷量是提高區(qū)域市場銷量的重中之重，經(jīng)銷商要想向終端要銷量，必須要圍繞“終端鋪市率、終端生動化、終端客情維護、有效客戶數(shù)、價格體系管控”五大指標來做調(diào)整。
提高終端鋪貨率：終端動銷的核心環(huán)節(jié)
鋪貨是一種主動向零售終端推薦產(chǎn)品的行為，從而使產(chǎn)品的流通和銷售速度大大加快。產(chǎn)品的鋪貨是終端工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是向終端要銷量的關鍵，不管是對新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品來講都至關重要。當產(chǎn)品入市時，需要用鋪貨來創(chuàng)造與消費者見面的機會;當產(chǎn)品逐漸進入成熟期時，需要用鋪貨進一步提升銷量;當產(chǎn)品進入衰退期時，要通過鋪貨提供終端見面率。
很多經(jīng)銷商經(jīng)常有這種認識，產(chǎn)品已經(jīng)做了5~6年了，渠道利潤很透明了，尤其是新品推出后，老品就不需要鋪貨了。但我們看到康師傅、可口可樂的產(chǎn)品常年在打堆頭，這就是大企業(yè)在持續(xù)增加曝光率，從而保持經(jīng)久不衰的原因。
在淡季進入旺季時，需要用鋪貨搶占終端的庫位;在旺季進入淡季時，還需要通過鋪貨來保證在漫長的淡季里產(chǎn)品的陳列面。總而言之，鋪貨是為了縮短和消費者之間的物理距離，物理距離近了，心理距離才會近。經(jīng)銷商要記住，鋪貨一定要把合適的產(chǎn)品放在合適的終端，合適的促銷政策給到合適的終端，要不然會導致產(chǎn)品的錯位，渠道價格體系混亂，其產(chǎn)品壽命也會大大縮短，從而影響收益。
終端生動化建設：就是女人的穿著和化妝
什么是終端生動化?所謂生動化是指在終端售點，針對產(chǎn)品、廣宣品、市場設備的陳列與管理所做的一切工作。終端生動化建設包括了產(chǎn)品與品牌兩方面內(nèi)容，我常把它比作女人的穿著和化妝。終端建設的直接和最終目的還是為了提高銷量。
為什么要做生動化建設呢?其實，消費者購買產(chǎn)品的心理大多都是沖動性購買，根據(jù)(愛得買)法則，消費者購買一件產(chǎn)品通常是從注意該產(chǎn)品開始，到有興趣，從而產(chǎn)生聯(lián)想，并激發(fā)購買欲望，再到比較其他產(chǎn)品，最終確定購買。所以說在零售點做產(chǎn)品的生動化陳列是十分必要的。
零售點是消費者決定購買的最后一個環(huán)節(jié)，在最后一分鐘內(nèi)爭奪每個顧客，是各品牌的必爭之地，是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現(xiàn)。我必須保證在終端售點，你的產(chǎn)品是靚麗的，是讓消費者物有所值的。經(jīng)銷商要時刻記住，做生動化建設對提高銷量是很有必要的，讓你的產(chǎn)品在終端是最佳的陳列位置，最大的陳列空間，最高的清潔度，你要做最優(yōu)化的促銷品布置，展示良好的品牌形象，營造出消費者強烈感官刺激和售賣環(huán)境，以及形成完全優(yōu)于競爭品牌的壓貨式氣氛，從而刺激消費者沖動性購買。
終端客情維護：用一張表握住客戶的手
要做終端客情維護，經(jīng)銷商可以參照以下表格，按表來做統(tǒng)計，掌握客戶信息的同時，也了解了客戶需求，今后也方便長期保留。
提高有效客戶數(shù)：“以點帶線，以線帶面”
說到經(jīng)銷商的有效客戶數(shù)，我舉一個真實的案例，來說明它的重要性。某地級市一位片區(qū)飲料經(jīng)銷商李經(jīng)理經(jīng)常說：“我們片區(qū)的終端網(wǎng)點鋪市率也很高，業(yè)務員每天都在跑，可是銷量還是上不去。”下圖是李經(jīng)理片區(qū)的終端網(wǎng)點單店銷售數(shù)據(jù)表：
看到此圖，你覺得影響李經(jīng)理區(qū)域市場銷量的原因是什么呢?第一從圖中數(shù)據(jù)來看。李經(jīng)理的終端網(wǎng)點只有寬度，但缺乏深度，例如區(qū)域市場便利店的鋪市率做得很好，但是只是網(wǎng)點多，而真正能創(chuàng)造銷量的核心網(wǎng)點比較少。很多店的單產(chǎn)很低，一個月賣不了幾箱。第二業(yè)務員跑網(wǎng)點是出工不出力，他們看似繁忙，實際上業(yè)務員的多數(shù)日常工作就是看每家有沒有貨，要不要貨。工作只做到表面，并沒有完全地負起責任實現(xiàn)渠道的真正暢通，從而導致終端鋪貨，鋪而不管。
那么如何提高李經(jīng)理區(qū)域市場的銷量呢?解決終端“只存貨、不走貨”問題，也就是加強深度維護，強化客情和廣宣生動化來實現(xiàn)網(wǎng)點動銷，經(jīng)銷商要和終端店一起研究怎么快速把產(chǎn)品賣出去，想辦法把終端的產(chǎn)品賣給消費者，終端沒有貨自然就要進貨，這樣才真正解決了終端店“只存貨，不走貨”的問題。
如根據(jù)區(qū)域市場“點”與“面”動態(tài)的策略組合，采用“以點帶線，以線帶面”策略。從月銷量5件以下的終端店中選擇50家，制定一個讓這50家終端店月銷量達到20件的機會，即攻克“50家終端的機會”。如果這50家店每月的銷量能達到20件的話，就是1000件的銷量，然后如法炮制，再到另外50家，就能達到100家，光這100家店每月銷量就2000件，就這樣繼續(xù)下去，最終實現(xiàn)網(wǎng)點動銷。
那么如何實施“攻克50家網(wǎng)點的計劃呢?
第一是選擇好終端網(wǎng)點。選擇的標準首先是人流量大，適合銷售自身產(chǎn)品且自身產(chǎn)品已經(jīng)進入的。其次是競爭對手較好并且自己也進入的終端，這樣的終端一方面證明自身產(chǎn)品在這里能賣，并且賣好了也將競爭對手予以打擊。
第二集中力量進攻。在操作上要求人力、物力專門對這些終端網(wǎng)點進行聚集：人力方面安排最有能力的業(yè)務員專職負責這些網(wǎng)點;使這些網(wǎng)點隨時保持一個最大化的陳列面、最好的廣宣布置、最優(yōu)質(zhì)的客情服務。這樣做一方面可以減少對手的陳列，競爭對手的陳列越不顯眼，自己的機會就越大，而通過最大化的廣宣與陳列直接起到對消費者進行廣告宣傳的作用;幫助這些終端網(wǎng)點賣產(chǎn)品，不但能幫助網(wǎng)點消化庫存，帶來進貨量與加強客情關系，還會因為產(chǎn)品動銷讓終端老板產(chǎn)生信心，從而終端幫助你銷售產(chǎn)品，直到走向良性循環(huán)。
價格體系管控：將合適的產(chǎn)品鋪到合適的終端
價格體系是我們產(chǎn)品的生命，經(jīng)銷商切記終端售賣產(chǎn)品時，要嚴格控制終端的價格體系。
首先，合適的產(chǎn)品要鋪到合適的終端，價格體系才不會混亂。2L的飲料要放在社區(qū)煙酒店、商超售賣，如放在學校門口售賣，只能讓店老板降價促銷。
第二，合適的促銷力度給到合適的終端。促銷活動時，有的零售店老板總是高估自己的銷量水平，本身能賣10箱的貨，卻進了30箱，心想哪怕降價也要全部賣出去，結果貨可能賣出去了，卻導致整個渠道的價格混亂，終端店也無利可圖。
第三，價格體系的管控。一個路口假設有三家店，三家店都售賣你的產(chǎn)品，三家店很可能為了互相競爭降價賣貨，從而導致價格體系混亂。這時可以跟三家零售店老板溝通，約定只要將產(chǎn)品的價格保持一致，沒有降價行為，到月底就會分別給每家店獎勵，但只要有一家店出現(xiàn)降價行為，獎勵就會取消，這樣三家店就形成了互相監(jiān)督制度，從而保持了價格體系正常。
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