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外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型
外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，除了企業(yè)自身的努力，還必須有政府的正確引導(dǎo)和大力扶持。因此，又好又快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)和政府共同的社會責(zé)任。 yjbys小編下面為你整理了外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營管理的文章，希望對你有所幫助。
一、外經(jīng)貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大好機(jī)遇
外經(jīng)貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型，這里主要是指改變企業(yè)經(jīng)營方向、模式、類型等。從經(jīng)營要素角度，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型有由“勞動密集型”轉(zhuǎn)為“技術(shù)密集型”或“資本密集型”等：從經(jīng)營特性角度有由“依附型”轉(zhuǎn)為“自主型”等;從企業(yè)功能角度有由“制造型”轉(zhuǎn)為“服務(wù)型”等。
2008年下半年發(fā)生的國際金融危機(jī)，發(fā)端于虛擬經(jīng)濟(jì)，但它對實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來了嚴(yán)重沖擊，造成了全球經(jīng)濟(jì)的衰退，與國際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)首當(dāng)其沖，有的減產(chǎn)或停產(chǎn)，有的關(guān)門倒閉，這說明我國某些類型的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)急待轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性。我國的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)從經(jīng)營形態(tài)而言，有三種代表性的類型：一是工貿(mào)企業(yè)，它們一般有自主品牌，能主導(dǎo)企業(yè)在國內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營管理鏈條;二是單純從事商品進(jìn)出口又以出口為主的外貿(mào)公司，它們一般無自主商品品牌，主要是根據(jù)外商的訂單從事采購，運(yùn)輸業(yè)務(wù)，處于國際物流的商品采購和倉儲運(yùn)輸環(huán)節(jié)，屬于中間服務(wù)商;三是來料加工貿(mào)易企業(yè)，主要是從事來料加工，無自主品牌，處于國際制造產(chǎn)業(yè)鏈中端，屬于依附型的“打工”經(jīng)濟(jì)。工貿(mào)公司抗國際金融危機(jī)沖擊能力較強(qiáng)，外貿(mào)公司及加工貿(mào)易企業(yè)抗沖擊能力較弱，轉(zhuǎn)型的緊迫性尤甚。
首先，由于金融危機(jī)的影響，國際需求減弱，訂單減少，以及貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，給商品出口帶來極大困難，這對外貿(mào)公司及加工貿(mào)易企業(yè)影響尤為顯著。“以來料加工貿(mào)易為主的東莞市從2008年第四季度開始，企業(yè)訂單就平均下降了30%，2009年1月份，東莞的加工貿(mào)易進(jìn)出口總額更是下降了44%”。“東莞去年實(shí)際關(guān)閉企業(yè)865家，比正常年份多了近100家”(謝華興等，2009;蔣悅飛等。2009)。
其次，國家根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和可持續(xù)發(fā)展的要求，抓住金融危機(jī)的機(jī)遇，采取了一系列措施來加快發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，已經(jīng)制訂了鋼鐵、汽車、紡織、電子信息、石化、輕工等十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，批準(zhǔn)了《珠江三角洲地區(qū)改革發(fā)展規(guī)劃綱要》等區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃;地方政府也在做相應(yīng)的安排，著手淘汰生產(chǎn)力落后、污染環(huán)境、資源損耗大、沒有發(fā)展前景的企業(yè)，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力等。國家和地方政府的規(guī)劃及措施都要通過企業(yè)去實(shí)施，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)與其它企業(yè)一樣，必須適應(yīng)這一發(fā)展趨勢，必然要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。
上述情況表明：在金融危機(jī)中，那些出口市場單一，抗風(fēng)險能力差的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)會被“市場力量”淘汰，迫使外經(jīng)貿(mào)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。同時，在國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，也會淘汰落后生產(chǎn)力，“政府力量”也迫使外經(jīng)貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
“市場一政府”力量又給外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來大好機(jī)遇。首先，國際市場供求關(guān)系巨大變化降低了轉(zhuǎn)型成本。第一，金融危機(jī)使過剩產(chǎn)能中部分企業(yè)倒閉，為今后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的市場減少競爭對手，讓企業(yè)能以低成本獲得更大市場發(fā)展空間。第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型所需人才成本降低。金融危機(jī)導(dǎo)致不少跨國公司“裁員”，求職者往往會主動降低薪酬期望值，特別是“中端”人才，這有利于轉(zhuǎn)型企業(yè)以低人工成本獲得高素質(zhì)急需人才。第三，生產(chǎn)原材料成本降低。金融危機(jī)以來，國際油價、重金屬、某些化工原材料等價格暴跌。國際原油價格由147美元一桶，降到近期在40～50美元一桶左右徘徊。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2009年1月經(jīng)廣東口岸進(jìn)口煤平均價格每噸為61.7美元，環(huán)比大幅下降45.6%，進(jìn)口煤炭比國內(nèi)部分煤炭品種便宜。其次，政府在采取一系列措施應(yīng)對金融危機(jī)的同時，還制定了一系列推進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的政策，極有利于外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。廣東省外經(jīng)貿(mào)廳與銀行合作，為外經(jīng)貿(mào)企業(yè)爭取到“5個100億”的融資，以促進(jìn)廣東外經(jīng)貿(mào)企業(yè)調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)型升級。推進(jìn)境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)建設(shè)，促進(jìn)外貿(mào)生產(chǎn)基地建設(shè)，支持重點(diǎn)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展，重點(diǎn)支持高技術(shù)含量和高附加值產(chǎn)品出口等。廣東省財政2009年安排10億元推動一批加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型的典型和一批擴(kuò)大內(nèi)銷的典型，并依據(jù)2008年9月省政府印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級的若干意見》新增10億元，設(shè)立加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級專項(xiàng)資金，專項(xiàng)用于扶持加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級研發(fā)創(chuàng)新公共服務(wù)平臺建設(shè)，獎勵加工貿(mào)易企業(yè)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，培育自主品牌，對加工貿(mào)易企業(yè)用于工藝技術(shù)設(shè)備改造的國內(nèi)貸款進(jìn)行貼息等(王鶴等，2009)。
二、外經(jīng)貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑選擇
不同類型的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)由于各自的經(jīng)營模式不同，轉(zhuǎn)型的路徑及措施的選擇不盡相同。工貿(mào)公司主要是發(fā)展新的先進(jìn)生產(chǎn)力，依靠自主創(chuàng)新獲取自主知識產(chǎn)權(quán)與知名品牌，塑造新的核心能力，形成國內(nèi)外市場新的競爭優(yōu)勢，成為可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新型企業(yè)。
第一，采用先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，重整加工制造產(chǎn)業(yè)鏈。推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在全球一體化的平臺上，誰掌握了液晶模組的生產(chǎn)，誰就能取得更大競爭優(yōu)勢。Tcl集團(tuán)2008年12月22日首臺液晶模組在廣東惠州下線。這樣，集團(tuán)在平板電視整機(jī)中，一方面可以滿足整機(jī)液晶電視生產(chǎn)規(guī)模增加的需要，另一面可以向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，加速主要產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級，擺脫關(guān)鍵部件受制于人的局面，既可滿足國內(nèi)市場的需要，還可用于集團(tuán)在歐洲和北美市場液晶電視機(jī)的制造，可降低成本，增加獲利空間(杜娟，2009)。第二，自主創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，不與市場上同質(zhì)化產(chǎn)品競爭，在知識技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈中搶占高端。廣東汕頭民營企業(yè)金剛玻璃，針對恐怖襲擊研制防炸彈玻璃，根據(jù)大廈玻璃幕墻或建筑物頂，研制發(fā)電玻璃等，產(chǎn)品訂單紛至沓來，出口產(chǎn)品價格比一般玻璃高5～6倍(吳江，2009)。第三，搶占高端，轉(zhuǎn)變企業(yè)物流商務(wù)鏈。2009年2月18日，格力電器與日本大金在廣東珠海宣布開展5個方面的戰(zhàn)略合作，其中包括技術(shù)提升和產(chǎn)業(yè)升級的合作，還包括聯(lián)合采購空調(diào)原材料、零部件以及開拓全球市場方面的合作，搶占價值鏈高端，共同構(gòu)建新的物流商務(wù)鏈
外貿(mào)出口公司主要是轉(zhuǎn)變經(jīng)營類型和創(chuàng)新商業(yè)模式，從而轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，獲得新的發(fā)展能力。第一 通過獨(dú)資，合資等產(chǎn)權(quán)方式建立出口商品生產(chǎn)基地或在國外建立產(chǎn)品生產(chǎn)銷售企業(yè)，將公司轉(zhuǎn)型為以出口為主的工貿(mào)型公司。我國傳統(tǒng)的外貿(mào)公司從20世紀(jì)80年代以來，在“多元化、跨國化、實(shí)業(yè)化”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，許多大中型外貿(mào)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型，由流通領(lǐng)域進(jìn)入制造領(lǐng)域，由于制造企業(yè)與商務(wù)公司在作業(yè)性質(zhì)，管理方式、人才結(jié)構(gòu)等方面的顯著差異，開始成功的少失敗的多，經(jīng)過多年的錘煉有了很大變化，但與優(yōu)秀的工貿(mào)公司相比有一定差距。建議外貿(mào)公司根據(jù)自身特點(diǎn)，學(xué)習(xí)和借鑒工貿(mào)公司的經(jīng)驗(yàn)，加速“生產(chǎn)基地”的轉(zhuǎn)型和提升，發(fā)揮自身熟悉國際商務(wù)特有優(yōu)勢，形成新的市場競爭力。第二，創(chuàng)新商業(yè)模式，提升企業(yè)物流服務(wù)的價值。國際上一些最具影響力的公司，往往創(chuàng)造出一些新的商業(yè)模式去顛覆一些最基本的營銷規(guī)則，來提升商業(yè)服務(wù)價值。美國的零售商沃爾瑪公司，通過批量采購降低成本，把商品銷售價格壓到最低，成為世界上最大的零售商。外貿(mào)公司可以“第二，三方”物流企業(yè)的角色，通過整合外商需求形成某種或某類商品的“批量訂單”。進(jìn)行“批量采購”，搞好“第二，三方”物流服務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
加工貿(mào)易出口企業(yè)主要是由“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;自主型”，由“勞動密集型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;勞動一技術(shù)密集型”。這種轉(zhuǎn)變難度很大，它要“脫胎換骨”建立新的經(jīng)營模式，要自創(chuàng)產(chǎn)品及品牌，形成新的制造產(chǎn)業(yè)鏈，要建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成新的商業(yè)服務(wù)鏈。第一，以某產(chǎn)品的零部件自創(chuàng)品牌轉(zhuǎn)型。這種方式由只為一個或少數(shù)幾個客戶加工某種零部件，轉(zhuǎn)型為自創(chuàng)品牌，為眾多的國內(nèi)外客戶及使用者提供某種零部件。這種零部件一般為某產(chǎn)品的重要易損件，質(zhì)量要求高，工藝較復(fù)雜，除了與某產(chǎn)品配套，使用者會反復(fù)購買，市場容量較大。魯冠球萬向集團(tuán)生產(chǎn)的汽車傳動軸與驅(qū)動軸的連接器――“錢潮”牌萬向節(jié)，1988年就成功打開了日本、德國、法國等18個國家和地區(qū)的市場，企業(yè)由一個鐵匠鋪不斷發(fā)展壯大，1994年被批準(zhǔn)為國家級集團(tuán)。第二，以某最終產(chǎn)品自創(chuàng)品牌轉(zhuǎn)型。這種方式可以通過并購，合資，合作等方式，以某骨干企業(yè)為主組建集團(tuán)，形成以某最終產(chǎn)品的制造產(chǎn)業(yè)鏈，搞好某最終產(chǎn)品的自主生產(chǎn)和銷售。這種方式在產(chǎn)業(yè)集群的地區(qū)較為方便，成本較低。
以上方式，除了企業(yè)自身努力之外，都需要政府的指導(dǎo)和大力扶持，特別是第二種方式。國際上知名的來料加工產(chǎn)業(yè)最為集中的東莞市，近年來，特別是在國際金融危機(jī)的情況下，加快了加工貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型，每年都有100～200家加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型成為合作合資企業(yè)。2008年東莞市政府在產(chǎn)業(yè)集群地區(qū)，分村鎮(zhèn)，分行業(yè)搞了四大類62個轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，目前正在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何規(guī)劃，技術(shù)創(chuàng)新怎樣扶持，企業(yè)研發(fā)平臺怎么推動等。市政府從2005年開始，每年10個億扶持企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng)新，主要獎勵企業(yè)自主品牌的創(chuàng)立，獎勵科研成果，以及高科技產(chǎn)業(yè)的配套基金等(劉新宇，2009)。
三、重新打造外經(jīng)貿(mào)企業(yè)經(jīng)營理論
外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不只是簡單地選擇某種轉(zhuǎn)型方式，它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營理論的重新打造和企業(yè)“基因”的再造，它包括企業(yè)宗旨、功能、角色定位、組織邊界、經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理體制、決策過程，行為準(zhǔn)則等深層基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。
著名管理學(xué)家彼得・杜魯克(1998)認(rèn)為：時代的改變會使企業(yè)面臨危機(jī)和挑戰(zhàn)，而以往的經(jīng)營理論，管理方法只是告訴我們“怎么做”的工具，如公司行為的基礎(chǔ)是市場，識別顧客和競爭者，技術(shù)和動力，公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)等，這已不再適用，雖然大多數(shù)情況下公司做的事是正確的，但沒有效果。這與懈怠和官僚不相干，應(yīng)該重新打造經(jīng)營理論。他認(rèn)為公司經(jīng)營理論有三個部分：一是組織環(huán)境(社會結(jié)構(gòu)，市場，顧客及技術(shù)等，用于定義收入來源);二是組織使命(經(jīng)濟(jì)和社會價值，用于定義組織所做的有意義的結(jié)果);三是組織能力(核心能力，用于定義組織領(lǐng)先地位需要哪些方面的卓越表現(xiàn))。為此，公司應(yīng)設(shè)立對經(jīng)營理論的監(jiān)督和檢驗(yàn)系統(tǒng)，掌握社會和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的變化，思考新結(jié)構(gòu)帶來了哪些危機(jī)，創(chuàng)造了哪些機(jī)會，如何應(yīng)對。基本環(huán)境變化的征兆。往往很少出現(xiàn)在組織內(nèi)部和現(xiàn)有顧客身上，而是在非顧客群中：應(yīng)對經(jīng)營理論進(jìn)行早期診斷，每三年對自己的產(chǎn)品，服務(wù)，政策，銷售通路進(jìn)行挑戰(zhàn)和反省，為什么初次進(jìn)入此行業(yè)前景看好，現(xiàn)在看來錯了，是沒有做好，還是理論跟不上潮流;應(yīng)重新思考自己失效的理論，采取有效措施使組織運(yùn)作和現(xiàn)實(shí)環(huán)境實(shí)際情況一致，形成新的使命和新的核心能力，以不斷提高自我革新能力，搞好企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。
經(jīng)營理論打造的過程往往是企業(yè)及其產(chǎn)品重新定位的過程。“非常小器”指甲鉗有限公司的梁伯強(qiáng)，原來是一個普通旅游紀(jì)念品廠的老板，從國內(nèi)外考察中發(fā)現(xiàn)，在發(fā)展中國家指甲鉗被定位為“小五金”，幾毛錢一把，在發(fā)達(dá)國家指甲鉗被定位為“個人護(hù)理用品”，包裝精美，成套出售，售價高達(dá)幾百元。他根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，把指甲鉗定位為“紀(jì)念品”，在指甲鉗上面附上藝術(shù)化的圖形或文字，“不賣功能，賣時尚”，將企業(yè)改生產(chǎn)指甲鉗，并認(rèn)為自己的企業(yè)“本質(zhì)上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻國內(nèi)市場，在國外市場使用貼牌“圣雅倫”。2008年售出了1.4億元的指甲鉗，并成功售出三個單價高達(dá)1980元的指甲鉗(張強(qiáng)，2009)。
經(jīng)營理論的打造伴隨著企業(yè)事業(yè)發(fā)展的再設(shè)計。事業(yè)發(fā)展再設(shè)計是指以新的價值觀，用不同于以往的方式，尋找企業(yè)新的增長點(diǎn)，重新制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。事業(yè)發(fā)展再設(shè)計要思考企業(yè)有哪些功能、能力、競爭力已經(jīng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展脫節(jié)，面對未來，企業(yè)必須發(fā)展或獲得哪些新功能、能力、競爭力，根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，減少或撤除哪些舊事業(yè)，投資哪些新事業(yè)。海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏，根據(jù)外部環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展的階段，以及國際上許多跨國公司的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為白色家電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命推動，競爭力將展現(xiàn)在商業(yè)模式當(dāng)中，提出將大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將精力集中于最核心的技術(shù)環(huán)節(jié)和渠道服務(wù)來掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，欲使海爾淡出制造業(yè)，向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型(劉新宇，2009)。
外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的事業(yè)發(fā)展再設(shè)計，必須使新事業(yè)遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的組織，采用其它產(chǎn)業(yè)的模式和程序，重建創(chuàng)新價值機(jī)制，形成企業(yè)自己的科技創(chuàng)新體系及經(jīng)營管理創(chuàng)新體系。外貿(mào)出口公司和加工貿(mào)易出口企業(yè)可以借鑒海爾、華為等工貿(mào)公司的經(jīng)驗(yàn)，來重構(gòu)自己的創(chuàng)新體系，構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢。
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