旅游酒店的經(jīng)營管理
隨著酒店業(yè)的飛速發(fā)展，酒店行業(yè)內(nèi)的競爭也開始逐步升級。面對激烈的市場競爭，用什么留住客人?希望下面的文章對你有所幫助!
一、錯位競爭與增加附加值
酒店行業(yè)競爭的激烈程度，可以用各星級酒店的最低價格來形容。不同星級的賣到最低房價的酒比，在理想中是想采用薄利多銷的經(jīng)營策略，而實(shí)際上是走上了錯誤競爭的歧途。酒店這個行業(yè)的運(yùn)營規(guī)律是：產(chǎn)品類同、運(yùn)營固定成本高，要求不斷投入資金以維持競爭能力頻率高，投資回報率低。這些酒店存在三個問題：一是沒有認(rèn)真地開展量、本、利分折，二是沒有明白銷不出去的原因，三是錯誤理解薄利多銷而走入錯誤的競爭途徑。沒有認(rèn)真地進(jìn)行量本利分析，所以在決策以價格手段參與市場競爭時，往往只考慮了低價促銷，而忽略了不保本就不會產(chǎn)生薄利。
在酒店這個行業(yè)有一句行話，沒有最高的價格，只有賣不出去的價格。同樣星級的酒店，為什么有的酒店能賣的房價很高，有的低一些。同樣是同一星級的酒店，為什么出售不等的價格會有如此的差異?這個價差是誰定的?是入住酒店的顧客定的，是酒店提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量定的。真正要購買五星級酒店產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，是不會貪便宜去住低價格的酒店的。因?yàn)榘凑粘＠�，如果只付很低價格，是無法享受支付高價格的產(chǎn)品和服務(wù)的。最嚴(yán)重的是，這些酒店把比自己低一星級的酒店當(dāng)做自己競爭的目標(biāo)對手，開展了錯位的激烈競爭。在這種錯位競爭中，高—星級的酒店在開始競爭期，十分容易得意忘形，因?yàn)楫a(chǎn)品的優(yōu)勢很容易得勝，降價銷售在一個很短的時期內(nèi)是十分有效的。幾個月以后，隨著經(jīng)營利潤的逐步下降，經(jīng)營管理者自然開始考慮產(chǎn)品與服務(wù)的成本，在市場價值的杠桿自動調(diào)節(jié)下，酒店的目標(biāo)市場顧客漸漸改變。差不多經(jīng)過一年這樣的錯位競爭，高一星級的酒店在無意識中隨著房價的下降，下降了酒店整體的標(biāo)準(zhǔn)。
國際酒店管理集團(tuán)的酒店和國內(nèi)管理先進(jìn)的酒店，在競爭中確定目標(biāo)市場、找準(zhǔn)市場定價后，一般是不會輕易降價的。用什么來吸引顧客、贏得顧客?在保持星級要求的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，采用不同方法來增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值是這些酒店采用的一種方法。這種附加值有表現(xiàn)在產(chǎn)品上肋，也有表現(xiàn)在服務(wù)方面的。如在行收套房內(nèi)增設(shè)電腦和傳真機(jī)、免費(fèi)提供機(jī)場接送、入住同一酒店數(shù)次后，可以支付同一房價自動升級入住高一等級的客房，開展不同節(jié)日積分活動等。增加附加值的目的，是讓顧客在支付高額房價以后，真正感到物有所值、方便舒適。因此，如果一個酒店的管理人員對自己酒店的價值十分珍惜的話，是不會采用以降價手段來進(jìn)行錯位競爭這樣的短期行為的。長期錯位以后，原有的星級、標(biāo)準(zhǔn)都會自動消失，最遺憾的是，錯位競爭所流失的那部分最寶貴的酒店應(yīng)得利潤，是無法追回了。
二、建立規(guī)范的操作過程，推行和國際接軌的銷售體系，做好銷售工作
競爭的激烈和市場的疲軟，銷售成了目前酒店工作的重中之重。酒店的決策往往向銷售傾斜，各酒店之間正在做一些如何對銷售人員獎勵最有效的交流。對比跨國集團(tuán)管理的酒店與國內(nèi)酒店銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)，最大的不同便是跨國集團(tuán)管理的酒店的銷售人員大多是高底薪、低獎金、低提成或無提成，而國內(nèi)酒店的銷售人員正好相反，有的酒店采用低底薪高獎金、有的采用低底薪高提成。
兩種思路的根本區(qū)別在哪里，實(shí)際效果又如何?國內(nèi)酒店由于沒有現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)，大多數(shù)酒店采用的是“以人為主”的銷售，對銷售人員實(shí)行目標(biāo)管理和結(jié)果考核�？鐕瘓F(tuán)管理的酒店更為注重的是依靠一套嚴(yán)密的銷售系統(tǒng)來進(jìn)行地售，實(shí)行對過程的規(guī)范化管理及考核，確保銷售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性與連續(xù)性。“以人為主”的國內(nèi)酒店銷售系統(tǒng)，顧名思義對人的依賴性很大。這種依賴性的程度又是以供求關(guān)系作為杠桿的。酒店生意越是不好、銷售人員的要價就越高、銷售人員的'感覺就越好。由于沒有科學(xué)的嚴(yán)密的銷售體系和管理考核方法，銷售人員之間的客戶沖撞、銷售人員拉來的生意在酒店內(nèi)部的利益沖撞、銷售人員的越級行為、到月底整個酒店目標(biāo)沒有充成，但部分銷售人員卻拿到了很高的獎金和提成……種種現(xiàn)象不時發(fā)生。在整個銷售過程中，不能沒有人的作用，但人的作用是不能替代系統(tǒng)、不能替代網(wǎng)絡(luò)、不能替代品牌的。因?yàn)榭蛻魧ο到y(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)的依賴、對品牌的信賴，并不是人可以替代的。有些酒店曾經(jīng)由跨國酒店集團(tuán)管理后實(shí)行自己管理的酒店的經(jīng)歷就證實(shí)了這一點(diǎn)，跨國集團(tuán)的撤離，給酒席造成的最大影響就是客源的大幅度減少，原有的跨國銷售系統(tǒng)、跨國銷售網(wǎng)絡(luò)、跨國集團(tuán)的品牌并不是幾個精悍的銷售人員所能替代的。有些國內(nèi)酒店經(jīng)營一直不佳，掛上跨國酒店集團(tuán)品牌后生意馬上有了起色也證明了這一點(diǎn)。
通過兩種思路和方法的比較，可以使我們酒店的管理者清晰地認(rèn)識到，“以人為本”的銷售是一種不得已而為之的做法，當(dāng)人員發(fā)生變化時，銷售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和連續(xù)性就無法保證，這也是目前酒店管理者最擔(dān)憂的問題，這并不是靠制定一套特殊的薪資政策所能解決的。根本的解決辦法是盡快推行和國際接軌的銷售體系，建立規(guī)范的操作過程，把銷售目標(biāo)和整體經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合起來，讓銷售人員的工作成為整個系統(tǒng)過程中的一個步驟，只有朝這個方向努力，國內(nèi)酒店的銷售工作才會有根本性的改變。
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