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海爾集團(tuán)的新型戰(zhàn)略經(jīng)營管理模式
如同受哈佛大學(xué)之請(qǐng)以中國企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛講臺(tái)一樣，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界頂級(jí)學(xué)術(shù)峰會(huì) ——美國經(jīng)營管理學(xué)會(huì)第73屆年會(huì)的演講臺(tái)。在50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國際頂級(jí)經(jīng)營管理專家的海爾“人單合一”經(jīng)營管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，并成了熱議的話題。此前，作為教學(xué)與研究案例不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院不約而同地收進(jìn)各自的教科書中。
按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，即雙贏。從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已演進(jìn)了8年。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”，其中最大的有數(shù)百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營體分為三級(jí)，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級(jí)經(jīng)營體，為一級(jí)經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理體。
不同層級(jí)自主經(jīng)營體通過契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長即原來的高層經(jīng)營管理者保持相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營體長采用競(jìng)聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，三分之二以上的經(jīng)營體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)自主經(jīng)營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體自我淘汰。
“人單合一”模式徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)組織。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成了面對(duì)用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。
組織的重新解構(gòu)必然引起經(jīng)營管理者與員工角色和身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對(duì)接，根據(jù)市場(chǎng)變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過去被動(dòng)地服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)地響應(yīng)市場(chǎng)，經(jīng)營管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)，其與員工的關(guān)系是平臺(tái)上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級(jí)的指令掙工資，因此，經(jīng)營管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”(彼得·德魯克語)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺(tái)。這是與傳統(tǒng)企業(yè)完全有別甚至相逆的經(jīng)營管理路徑。
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