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合伙創(chuàng)業(yè)怎么分配股權(quán)
現(xiàn)在是資源整合時代，你有資源、他有資金、我懂技術(shù)，大家優(yōu)勢互補，于是合伙創(chuàng)業(yè)，這時就會涉及股權(quán)問題。但是關(guān)于股權(quán)，你了解多少呢？下面小編搜集整理了合伙創(chuàng)業(yè)怎么分配股權(quán)相關(guān)內(nèi)容，大家一起來看看吧。
初創(chuàng)企業(yè)的老板往往會因為對股權(quán)分配的一知半解，或者礙于面子，或者出于骨子里的江湖義氣，忽視人性的兩面性，或者不了解人在不同的階段想法是會變的，而使自己在合作中失去對自己所創(chuàng)企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)、控制權(quán)，給別人做了嫁衣或者給別人養(yǎng)了孩子，自己辛苦打拼的企業(yè)到頭來卻不能自己說了算。
在創(chuàng)業(yè)合作中，牽扯最多的就是利益和權(quán)力，所以更需要根據(jù)人性原則來設(shè)計合作的方式和步驟，保證自己在合作中的主動權(quán)，只有這樣，才能既利己又利他，這也是社會所需要的。
通�？梢圆扇〉姆绞接校合瘸闪⒐驹僬胰撕献�、先成立公司再找投資人、利用股份期權(quán)等。
先成立公司再找人合作
現(xiàn)實中，往往有人在準(zhǔn)備成立公司的時候就拉人入伙，感覺這樣心里踏實，一是不至于孤獨，二是資金有保障。如果采用這種方式，創(chuàng)業(yè)者就會本能地認(rèn)為需要兩個人平分股份，或者給合伙人至少49%的股份，不然會于心不忍，或者感覺面子上過不去，而合伙人也會理所應(yīng)當(dāng)認(rèn)為自己要拿到一半的股份，如果給少了，就會胡思亂想，埋下隱患，合作的基礎(chǔ)不穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)者很容易失控。這是最糟糕的一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，我在《創(chuàng)業(yè)老板，你被股權(quán)困住了嗎?》一文中對“兩人合伙忌股權(quán)均分”有過論述。如果創(chuàng)業(yè)者在公司成立兩三個月或者更長時間以后再找合伙人，那么同樣的投資額度，創(chuàng)業(yè)者給合伙人30%或者20%的股份，讓合伙人擔(dān)任副總等，合伙人就比較容易認(rèn)同，這樣，合作的基礎(chǔ)就相對穩(wěn)固，創(chuàng)業(yè)者也比較容易始終保持控制權(quán)。
先成立公司再找投資人
如果是草根出身的創(chuàng)業(yè)者找投資人合作，投資人就會本能地要求按出資比例占股份，這樣創(chuàng)業(yè)者占的股份就會很少，這種局面，雖不是出師未捷身先死，卻也夠悲壯，還沒開始就注定了控制權(quán)被別人掌握，成就的是給別人做嫁衣的結(jié)局。所以找投資人要找準(zhǔn)對自己最有利的時機。現(xiàn)在新的公司法規(guī)定可以資金不到位就成立公司，所以創(chuàng)業(yè)者完全可以先自己出資把公司成立、運作起來，運作幾個月以后，公司初具規(guī)模了，再找投資人就是比較好的時機。這個時候就可以把自己現(xiàn)有的技術(shù)、團隊、商業(yè)模式包裝一下，或者讓專業(yè)機構(gòu)做一個溢價評估，把公司溢價好幾倍，比如注冊資本100萬的公司因為這幾個月的運作就可以溢價到幾百萬甚至上千萬，這時再拉投資人入伙的話，創(chuàng)業(yè)者也是可以占主動權(quán)的，這就是簡單的引進風(fēng)投的方式。
利用股份期權(quán)回收控制權(quán)
如果創(chuàng)業(yè)者能出的錢很少，而沒有資金就不能開業(yè)或者公司運轉(zhuǎn)不起來，這時創(chuàng)業(yè)者就只能讓出控制權(quán)，找到外部投資人，這屬于被迫失去控制權(quán)。但是這種情況基本上是投資人只出錢不干活，而創(chuàng)業(yè)者又出錢又干活，針對這種模式，建議采取股權(quán)激勵中的股份期權(quán)模式，約定公司經(jīng)營達到一定規(guī)模的時候給經(jīng)營者一定比例的股份作為激勵，一般可以通過轉(zhuǎn)讓、增發(fā)、預(yù)留股份的方式來實現(xiàn)。比如公司的資產(chǎn)每增加一倍或者兩倍，創(chuàng)業(yè)者的股份就要增加5個點或者10個點等，這樣做，投資人也不會吃虧，因為資產(chǎn)增加了一倍，才拿出5個點給創(chuàng)業(yè)者。公司發(fā)展到一定階段，如5000萬規(guī)模，創(chuàng)業(yè)小股東就可以控股。
但是股份期權(quán)的模式一定要事先約定。一般情況下，投資人做這種創(chuàng)業(yè)投資，期望值不會太高，一開始談股份期權(quán)比較容易談成，一旦公司做大，再去談多給你點股份就很難了，這個時候再做任何的約定都已經(jīng)晚了，很容易陷入紛爭，結(jié)果是不懂經(jīng)營的掌控著公司，懂經(jīng)營的卻沒有控制權(quán)，勢必影響公司的發(fā)展，甚至很快死掉。
非合伙人、投資人原則上不給股份
還有一種情況是和你合作的不是合伙人、投資人，對這些人怎么給股份也應(yīng)該格外理性。剛開始成立公司的時候無關(guān)緊要的人原則上不要給股份，要把握一個原則，不能和你白頭到老的都不要給股份。比方說你請了一個顧問，或者請了一個幫忙的人，或者是政府的某個官員給你提供了一點業(yè)務(wù)，這種情況要么給他顧問費，要么給一點干股，心意到了就可以了。還有一些跟你一起創(chuàng)業(yè)的老員工，剛開始能力不能確認(rèn)的時候，也不要急于給股份，先等等，等一年、兩年都不遲。有些人一開始你看不透他，所以不要輕易給股份，給了他股份，萬一他不辭而別，他的股份就沒法處理，會非常麻煩。
保證在合作中占有主動權(quán)，表面上看是一種利己的行為，實際上是利己又利他的。創(chuàng)業(yè)者保證自己在合作中的主動權(quán)是對自己辛苦創(chuàng)業(yè)的尊重，是創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)自己理想的保證，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件，同時根據(jù)人性本質(zhì)設(shè)計的規(guī)則也會讓相關(guān)的人和事在合作中不僅能夠得到足夠的利益保障，還可以理智認(rèn)識自身的價值，不會過分膨脹私欲，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗、紛爭。企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，才是對合作各方最好的回報，否則，任何看似講義氣和公正的形式都只能是皇帝的新裝。
拓展：什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？
談股權(quán)分配之前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點：
一是價值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；
二是能力資源互補。
大部分創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。
在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大牛或者能夠管理技術(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，盡管你們私交可能很好。
另外在選擇合伙人時，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互熟悉與信任。
股權(quán)分配的原則和方法
1、最大責(zé)任者一股獨大
在美國，幾個創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力。基于這樣的一個模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。
股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕�，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。
投資人在投資早期項目的時候，通常會認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。
這里常見的一個問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程，而不是一個點子。點子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點子相比，早已面目全非。如果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值，其他創(chuàng)始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。
2、杜絕平均和拖延
創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。
創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。
我的建議是，盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。
3、股份綁定，分期兌現(xiàn)
僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？
在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。
中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開，然后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
“股權(quán)綁定”還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項目進行一段時間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個明確公平的已經(jīng)vest的股份。
Vesting是一個很公平的方法，因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你；不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。
沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因為擔(dān)心自己一旦在項目中發(fā)揮不出真正的價值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會在項目一開始的時候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契約精神
股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團隊成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機制定好了，除去后期的調(diào)整機制不說，接下來干活的時候，每個人的努力和貢獻其實和這個比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。
對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。
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