勝任力素質(zhì)模型案例及分析
搭建科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡(jiǎn)員工，著重培養(yǎng)有能力員工的重要手段。本文是人力資源專(zhuān)家——為某能源電力公司搭建勝任力素質(zhì)模型的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
【客戶(hù)行業(yè)】能源電力公司
【問(wèn)題類(lèi)型】勝任力素質(zhì)模型
【客戶(hù)類(lèi)型】大型國(guó)有企業(yè)
【客戶(hù)背景】
某能源有限公司隸屬于某大型能源國(guó)有企業(yè)分公司，位于陜西省某市。公司依托集團(tuán)公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢(shì)，按照“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。公司負(fù)責(zé)承建多個(gè)項(xiàng)目，是國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展，已成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的全國(guó)性發(fā)電企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國(guó)內(nèi)15個(gè)省區(qū)及1個(gè)海外地區(qū)，擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家(含托管)，目前，公司員工數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個(gè)層次類(lèi)型，安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，經(jīng)濟(jì)效益明顯，正向著“國(guó)際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。
隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問(wèn)題日益明顯，同時(shí)，為響應(yīng)國(guó)有企業(yè)減編的號(hào)召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評(píng)價(jià)員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專(zhuān)家—進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套能落地的員工勝任力素質(zhì)模型。
【客戶(hù)需求及分析】
該能源公司面臨著員工數(shù)量過(guò)剩、大量人員閑置的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益和產(chǎn)量也連獲佳績(jī)，但公司員工的過(guò)多過(guò)剩卻分流了一大部分收益，導(dǎo)致公司的利潤(rùn)停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡。同時(shí)，在國(guó)家精簡(jiǎn)人員政策的號(hào)召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相對(duì)較為科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型，對(duì)員工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評(píng)估，并以此為人員減編、人力資源配置提供科學(xué)依據(jù)，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調(diào)到適合的崗位或是調(diào)到一些邊緣性崗位上，并培養(yǎng)、重用一些真正有能力的員工。
但是，是應(yīng)用勝任力素質(zhì)模型的過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，外部的勝任力素質(zhì)模型都是定性描述，比如解決問(wèn)題能力的等級(jí)劃分中，一級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“能提出一些解決問(wèn)題的思路，并取得一定的效果”，二級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問(wèn)題的思路，并能解決一些問(wèn)題”，這些定性描述在實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中很難劃分幾個(gè)等級(jí)之間的差異，雖然有各個(gè)等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但是，用的過(guò)程中受評(píng)價(jià)人員的主觀因素影響較大，難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級(jí)。對(duì)用一個(gè)員工的表現(xiàn)，有的評(píng)價(jià)人員要求比較嚴(yán)格，認(rèn)為其解決問(wèn)題能力處于一級(jí)水平，而有的評(píng)價(jià)人員要求較為松散，可能會(huì)認(rèn)為其解決問(wèn)題的能力處于二級(jí)水平。這樣，就造成了人員評(píng)價(jià)的不公平性。同時(shí)，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵(lì)員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。雖然有的外部勝任力素質(zhì)模型，在等級(jí)劃分上相對(duì)比較科學(xué)，但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點(diǎn)，用該公司張總的話說(shuō)，不是“太學(xué)術(shù)”就是“無(wú)法落地”�；谝陨蠁�(wèn)題，該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的勝任力素質(zhì)模型，以公平、公正的評(píng)價(jià)人員，對(duì)人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。
通過(guò)深入的溝通和訪談，的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)深入挖掘該公司管理的咨詢(xún)需求，并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢(xún)需求主要有以下三個(gè)方面：
第一，應(yīng)該從哪幾個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)?也即評(píng)價(jià)什么的問(wèn)題，有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯(cuò)，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做，這一類(lèi)型的員工也不能委以重任。
第二，應(yīng)該如何評(píng)價(jià)員工?目前，該公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過(guò)大，另一個(gè)則是由于部門(mén)人數(shù)過(guò)多，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公平性、公正性。但是，外部的勝任力素質(zhì)模型過(guò)于抽象，摻雜了太多定性描述，對(duì)能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，無(wú)法給評(píng)價(jià)員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的頭疼問(wèn)題之一，到底該公平、公正的評(píng)價(jià)員工呢?公司領(lǐng)導(dǎo)也提出，評(píng)價(jià)方式不能過(guò)于復(fù)雜，用起來(lái)要簡(jiǎn)單、易操作。
第三，如何引導(dǎo)員工?該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，難以給基層員工提供正確的行為引導(dǎo)。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而來(lái)，他們對(duì)基層員工的評(píng)價(jià)方面也存在一定的難度，不知道什么樣的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵(lì)的�；诖�，該公司管理者提到，希望能通過(guò)定制式的、科學(xué)的勝任力素質(zhì)模型對(duì)這些基層員工提供一定的行為引導(dǎo)，讓他們知道公司鼓勵(lì)哪些工作行為，不鼓勵(lì)哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作行為。同時(shí)，也為基層管理者對(duì)基層員工的評(píng)價(jià)提供一定的依據(jù)，確保人員評(píng)價(jià)的公平、公正。
此外，公司張總文化程度也不是很高，掌握的管理理論不多，但是在實(shí)際管理中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工作的要求也以“務(wù)實(shí)”著稱(chēng)。面對(duì)公司在勝任力素質(zhì)模型應(yīng)用過(guò)程中出現(xiàn)的困難，張總一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“理論可以不花哨，但一定要實(shí)實(shí)在在地解決問(wèn)題。”
【解決方案】
通過(guò)深入了解該公司的行業(yè)、工作特點(diǎn)以及人員特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，針對(duì)管理者提出的咨詢(xún)需求，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的勝任力素質(zhì)模型。
1、“三駕馬車(chē)”齊頭并進(jìn)——從職業(yè)能力、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)品德三個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)
針對(duì)“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出，從職業(yè)能力、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)品德三個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。其中，職業(yè)能力包括解決問(wèn)題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識(shí)包括成本意識(shí)、安全意識(shí)、自律等，職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀(jì)等。
三個(gè)評(píng)價(jià)維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個(gè)方面，既能保證人才的專(zhuān)業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中，保證了對(duì)員工評(píng)價(jià)的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢(shì)而有無(wú)法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對(duì)職業(yè)能力的評(píng)價(jià)有助于深入了解員工的實(shí)際工作能力，有效評(píng)價(jià)員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識(shí)側(cè)重對(duì)員工職業(yè)思維的評(píng)價(jià)，以加深對(duì)員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評(píng)價(jià);職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)在選人、用人過(guò)程中必須要考慮的評(píng)價(jià)維度。
在選取了評(píng)價(jià)維度及每個(gè)評(píng)價(jià)維度下的評(píng)價(jià)指標(biāo)后，顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念及要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述，以加深評(píng)價(jià)人員對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的了解，幫助其梳理出每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)所在。下圖以“執(zhí)行力”的概念和要點(diǎn)描述為示例：
2、情境導(dǎo)路，界定關(guān)鍵點(diǎn)——工作情景引導(dǎo)下的科學(xué)評(píng)價(jià)
如何評(píng)價(jià)是該公司面臨的第二個(gè)難題。雖然對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念和要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述，但是，在具體實(shí)施過(guò)程中管理者對(duì)區(qū)分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個(gè)員工的工作行為表現(xiàn)�；诖�，顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)過(guò)年的總結(jié)和咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新性地提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點(diǎn)，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點(diǎn)，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過(guò)員工具體工作情景下的行為表現(xiàn)，即可對(duì)員工的具體職業(yè)能力/意識(shí)/品德進(jìn)行一定的判斷和區(qū)分，以幫助管理者更加直觀、科學(xué)、合理的對(duì)一些核心骨干人才進(jìn)行評(píng)價(jià)。下圖以“執(zhí)行力的”情景維護(hù)和界定條件為示例：
3、關(guān)鍵行為點(diǎn)——明確、科學(xué)、可落地實(shí)施的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)
外部通用勝任力素質(zhì)模型對(duì)不同能力或意識(shí)的等級(jí)描述多為定性描述，也即對(duì)同一行為點(diǎn)的不同程度的區(qū)分，對(duì)不同等級(jí)的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的.區(qū)分上，在落地過(guò)程中主觀因素的影響過(guò)大，難以保證公平、公正的對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。與外部素質(zhì)模型不同，在勝任力素質(zhì)模型等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的勝任力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識(shí)/品德的等級(jí)是以各個(gè)等級(jí)的關(guān)鍵行為點(diǎn)為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。處于不同等級(jí)的員工，其行為表現(xiàn)必然存在差異，找到每個(gè)等級(jí)的關(guān)鍵行為點(diǎn)，并加以準(zhǔn)確描述，使得評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也更直觀化，這樣管理者在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)依據(jù)各自的行為特征即可對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的等級(jí)描述中。同時(shí)，對(duì)員工提供了有效的行為引導(dǎo)和提升的方向。下圖以“執(zhí)行力”的等級(jí)描述為示例：
4、獨(dú)創(chuàng)模式、合理引導(dǎo)——為基層務(wù)工人員量身定做“好人/壞人”行為導(dǎo)向模式
基層人員從事的是基礎(chǔ)性的挖煤、冶煉基本工作，他們的工作機(jī)械簡(jiǎn)單，與上層管理人員交流溝通也較少，而且基層人員的文化程度較低，如何有效評(píng)價(jià)基層員工，并向他們傳輸良好的行為導(dǎo)向，提高他們?cè)诠ぷ髦械姆e極性和道德自覺(jué)，保證基層工作高效、安全、有序的展開(kāi)，也是此次咨詢(xún)項(xiàng)目的需求之一。
的顧問(wèn)老師針對(duì)基層員工的工作特點(diǎn)及人員特點(diǎn)，創(chuàng)新性地提出了“好人/壞人模型”的設(shè)計(jì)思路。“好人/壞人模型”即對(duì)公司具體的倡導(dǎo)行為和禁止行為的明確描述，通過(guò)對(duì)一些工作行為具體描述，形成“好行為”與“壞行為”的強(qiáng)烈反差，更簡(jiǎn)單、直觀的讓員工明白什么樣的行為是公司倡導(dǎo)的，什么樣的行為是公司禁止的，從而為基層員工提供行為引導(dǎo)，引導(dǎo)他們積極工作，自覺(jué)杜絕錯(cuò)誤的工作行為，也為基層管理者對(duì)基層員工的評(píng)價(jià)提供了一定的判斷依據(jù)。
【思考與總結(jié)】：
勝任力素質(zhì)模型是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的一個(gè)重要工具，作為一個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)對(duì)支持員工的發(fā)展及多個(gè)環(huán)節(jié)的人力資源管理業(yè)務(wù)(比如人才招聘、員工培訓(xùn)、人力資源配置、后備人才培養(yǎng)、績(jī)效管理、人才激勵(lì)等)都有著直觀重要的作用。但是，在實(shí)際建立和實(shí)施的過(guò)程中，如何界定能力標(biāo)準(zhǔn)、如何行之有效地展開(kāi)能力評(píng)估等是很多企業(yè)管理者的困惑所在。
該案例中搭建的勝任力素質(zhì)模型，從職業(yè)能力、職業(yè)意識(shí)及職業(yè)品德三個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)不同等級(jí)的關(guān)鍵行為點(diǎn)進(jìn)行等級(jí)劃分，在科學(xué)、有效的評(píng)價(jià)人員的基礎(chǔ)上，也有效引導(dǎo)員工的工作行為，給員工提供了自我提升的方向。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，該公司管理者對(duì)設(shè)計(jì)的勝任力素質(zhì)模型的落地實(shí)施效果非常滿意，并給予了高度的評(píng)價(jià)和認(rèn)同。由此可見(jiàn)，搭建科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡(jiǎn)員工，著重培養(yǎng)有能力員工的重要手段。