人力資源師考試鞏固強化試題2016年
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1[簡答題] 簡述員工晉升的定義。
參考解析：
(1)晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。
(2)在企業(yè)中，大多數(shù)員工都對自己的未來抱有美好憧憬，希望能夠在自己工作和生活的道路上有所建樹、有所發(fā)展、有所提高。
(3)從管理者的角度來看，對那些具有較高忠誠度和專業(yè)技能并積極努力工作的員工，特別是那些對企業(yè)具有很高價值的專業(yè)人才，企業(yè)應當積極地為他們創(chuàng)造條件，使這些業(yè)務骨干和中堅力量的素質(zhì)有所提高，崗位有所晉升，待遇有所改善，未來有所發(fā)展。
(4)晉升通常能使員工獲得更多的報酬，當然也使他們肩負更大的責任，這種責任會給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。因此，大多數(shù)員工都希望得到晉升。
2[簡答題] 說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點。
參考解析：
(1)目標性。企業(yè)戰(zhàn)的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標的要求。企業(yè)發(fā)展目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)使命是指為了達到生存、發(fā)展和贏利等經(jīng)濟目的，對經(jīng)營活動內(nèi)容和業(yè)務范圍即企業(yè)長期的戰(zhàn)意向，以及價值觀、行為準則和經(jīng)營理念所作出的正確定位。企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學和經(jīng)營理念等具體內(nèi)容。企業(yè)目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全局性戰(zhàn)目標，又包括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)目標。
(2)全局性�？梢酝普�，研究企業(yè)生存發(fā)展的、帶有全局性的指導規(guī)律，應當是企業(yè)戰(zhàn)管理學的任務。
(3)計劃性。計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)的形成過程也就是一項戰(zhàn)管理計劃形成的過程。
(4)長遠性。企業(yè)戰(zhàn)是由總目標和若干分目標組成的，這些目標不是一時性權(quán)宜之計，而是具有前瞻性的長遠大計，即需要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，“不畏浮云遮望眼”，登高望遠，經(jīng)過充分的預測、考量、剖析和綜合平衡而最終確定的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)是在未來相當長的一段時期內(nèi)需要通過企業(yè)領(lǐng)導和全員的共同努力奮斗才能實現(xiàn)的。
(5)綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達到一定時期的發(fā)展目標而提出的一個綱領(lǐng)性的文件。這個文件指明了企業(yè)發(fā)展的總體方向，規(guī)劃了企業(yè)未來發(fā)展的總體框架，對經(jīng)營活動領(lǐng)域、業(yè)務擴張范圍、技術(shù)攻關(guān)重點、企業(yè)獲利水平、市場營銷策等一系列關(guān)鍵性問題作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“寫意”畫出粗線條，戰(zhàn)規(guī)劃“具體細化”的任務是由企業(yè)中短期計劃如年度計劃來體現(xiàn)和完成的。企業(yè)年度計劃是實施戰(zhàn)規(guī)劃的具體操作計劃，是實現(xiàn)戰(zhàn)規(guī)劃目標的保障計劃。
(6)應變性、競爭性和風險性�？傮w而言，企業(yè)戰(zhàn)具有雙重屬性和特點：一方面是它的目標性、全局性、計劃性、長遠性和綱領(lǐng)性，另一方面是它的應變性、競爭性和風險性。前者是相對穩(wěn)定的，而后者是動態(tài)的、隨機可變的。由于企業(yè)外部社會經(jīng)濟環(huán)境和條件的復雜性和多變性，以及內(nèi)部資源的多樣性，將可能使企業(yè)遭遇到始料不及的各種挑戰(zhàn)、壓力和威脅，這些隨機出現(xiàn)的困難和問題，既是一種挑戰(zhàn)，又是企業(yè)發(fā)展的一種機遇。這就需要高度重視對企業(yè)戰(zhàn)“例外的特殊問題”的管理，提高企業(yè)戰(zhàn)管理的應變性、競爭性，以及抵御風險的能力。
3[簡答題] 簡述構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序步驟。
參考解析：
(1)定義績效標準。
步驟：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績一般員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究對象——崗位的任務、責任和績效標準，以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，經(jīng)過反復論證，最終得出大家一致認可的結(jié)論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用上級提名。這種由上級領(lǐng)導直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身規(guī)模、目標、資源等條件，選擇合適的定義績效標準的方法。
(2)選取效標分析樣本。
步驟：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查。
(3)獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。
步驟：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應以行為事件訪談法為主。
(4)建立崗位勝任特征模型。
步驟：1)首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。
2)然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析，記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。
3)對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關(guān)行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗，最后得出勝任特征模型。
4)建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特征的能力指標外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。
(5)驗證崗位勝任特征模型。
步驟：崗位勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關(guān)標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來進行驗證。
4[簡答題] 簡述晉升策略選擇的注意事項。
參考解析：
(1)管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。
(2)鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。
(3)建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度。
(4)企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。
(5)采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。
(6)企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。
5[簡答題] 簡述人才選拔的程序和方法。
參考解析：
(1)篩選申請材料(如簡歷、應聘申請表)。
(2)預備性面試、知識技能測驗。
(3)職業(yè)心理測試。
(4)公文筐測試。
(5)結(jié)構(gòu)化面試。
(6)評價中心測試(如情境面試)、身體檢查。
(7)背景調(diào)查等。
6[簡答題] 簡述人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析。
參考解析：
(1)組織戰(zhàn)。
(2)崗位性質(zhì)：
1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責。
2)崗位的發(fā)展和晉升機會。
(3)組織內(nèi)部的政策與實踐：
1)人力資源規(guī)劃。
2)內(nèi)部晉升政策。
7[簡答題] 簡述薪酬競爭策略的內(nèi)容的選擇、界定的具體方法。
參考解析：
企業(yè)薪酬戰(zhàn)的總?cè)蝿蘸涂偰繕说膶崿F(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策。一般來說，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策。
(1)跟隨型薪酬策。
在這四種不同的薪酬策中，跟隨型策是企業(yè)最常用的方式。長期以來，企業(yè)管理者為“跟隨型”策歸納了三點理由：
1)薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導致生產(chǎn)效率下降。
2)薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。
�、偻獠考罘譃槲镔|(zhì)激勵和社會感情激勵。
�、谖镔|(zhì)激勵通常是指那些由工資、獎金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源來滿足員工的需要。
③社會感情激勵通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足，與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。
對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：
①物質(zhì)報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數(shù)等。
�、诜俏镔|(zhì)報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓、晉升和良好的工作條件與環(huán)境等。
③懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵作用。
�、軆�(nèi)部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的。
�、萃獠考羁梢蕴嵘齼�(nèi)部激勵的激勵力度。
�、拗贫ㄆ髽I(yè)人員有效的激勵措施時，既要包括內(nèi)部激勵，又要包括外部激勵。
8[簡答題] 簡述招聘規(guī)劃設(shè)計的部門和業(yè)務分工。
參考解析：
(1)高層管理者是指組織的主要負責人或人力資源的主管領(lǐng)導。
(2)部門經(jīng)理，作為空缺崗位所在部門的經(jīng)理，在制訂招聘規(guī)劃的過程中也肩負著重要的責任。
(3)人力資源管理部門將具體負責執(zhí)行招聘政策。
9[簡答題] 簡述集體協(xié)商中應掌握的信息。
參考解析：
(1)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平。
(2)地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平。
(3)當?shù)卣l(fā)布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位。
(4)本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)。
(5)企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。
(6)企業(yè)資產(chǎn)保值增值。
(7)上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平。
(8)其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況。
10[簡答題] 簡述具體說明制訂組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求。
參考解析：
(1)為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道。一些優(yōu)秀的員工并不把傳統(tǒng)的升遷看做一種職業(yè)選擇，因為在現(xiàn)今的企業(yè)里可以得到的提升選擇微乎其微。企業(yè)可以提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，以幫助他們確定新的、不同的職業(yè)道路，而不是丟掉這些人。
(2)應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展。部門、專業(yè)和崗位等方面的差異不應成為職業(yè)發(fā)展與提升不可逾越的障礙。
(3)為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會。一個有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，應當為婦女以及不同背景的勞動者提供平等的工作機會，以及公平的薪酬福利待遇。
(4)注重員工個人發(fā)展需要的滿足。那些對本崗位工作充滿濃厚興趣，并認為企業(yè)為他提供了一份有價值工作的勞動者，會更愿意留在企業(yè)中，乃至長期為企業(yè)服務。
(5)通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績。工作本身就是對職業(yè)發(fā)展最重要的影響，每項工作都能提供挑戰(zhàn)和經(jīng)歷。劃取決于企業(yè)是否具備滿足那些它認為對員工發(fā)展和組織實現(xiàn)目標最重要需求的能力。
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