人力資源管理的五大挑戰(zhàn)
導語：人力資源管理的核心功能是通過提供一系列以“人”為核心的工作與服務，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷地決策支持和人才支撐。現如今面臨著產業(yè)更新的挑戰(zhàn)，一起來了解一下吧！
1、經濟結構轉型：供給側改革深入推進
習*****數次強調供給側結構性改革的內涵：“供給側結構性改革，重點是解放和發(fā)展社會生產力，用改革的辦法推進結構調整，減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率。供給側結構性改革，既強調供給又關注需求，既突出發(fā)展社會生產力又注重完善生產關系，既發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用又更好發(fā)揮政府的作用，既著眼當前又立足長遠。”
供給側結構性改革的核心要義是淘汰大量落后生產力，將發(fā)展方向鎖定新興領域、創(chuàng)新領域，創(chuàng)造新的經濟增長點。代表新生產力方向的企業(yè)必定會在洗牌的過程中快速崛起，而如何通過結構性改革提升生產力水平（體現在企業(yè)商業(yè)模式升級和經營管理效率提升），將是擺在企業(yè)面前的核心命題。進則生，退則亡，時代呼喚新的產業(yè)領袖出現。
2、產業(yè)整合加快：持續(xù)性的并購浪潮
20**年，中國并購市場繁榮發(fā)展，交易數量穩(wěn)步保持，交易總金額環(huán)比大幅提升。根據數據統(tǒng)計，截至20**年12月底，證監(jiān)會審核并購重組數量為311單，交易金額為11080.34億元，全市場并購重組的數量為2669單，交易金額為220**.21億元。
一方面，IPO（首次公開募股）延緩和注冊制推遲，導致許多公司放棄自行上市，投入上市公司懷抱。
另一方面，中國市場的流動性依然很好，因為中國在全球的經濟地位和中國股市的高倍市盈率，給了中國企業(yè)并購國際市場好標的企業(yè)的機會。
更為重要的是，產業(yè)集中度的'提升是工業(yè)化進程的必然產物，亦是當前中國企業(yè)參與全球化競爭、做強做大的有效途徑。和君咨詢倡導的“上市公司+PE”模式（控股匯冠股份、入股威創(chuàng)股份）、FLA模型（行業(yè)龍頭+并購基金+創(chuàng)業(yè)企業(yè)）等，均獲得了巨大的經濟和社會效益。
3、互聯網+興起：信息技術與互聯網思維
工業(yè)化最重要的思維是依靠標準化的手段進行規(guī)�；纳a和規(guī)�；匿N售，叫做量產量銷。也是制造業(yè)的基本思維，已經面臨著越來越大的挑戰(zhàn)——商家倒逼供應鏈。
商家倒逼生產企業(yè)降價是常見的現象，甚至導致劣幣驅逐良幣。本質上帶來的是“供求背離”，從而導致落后產能重復建設、資源大量浪費；產業(yè)鏈和供應鏈的價值分配錯位、無序、甚至顛倒；已經威脅到社會的正常運行。
和君咨詢合伙人李書玲博士認為：“互聯網將改變工業(yè)化以來‘供求背離’的態(tài)勢，信息的充分將推動‘消費者主權’和‘員工主權’時代的到來。消費者主導市場，需要的是商家提供誠信（產品和服務的誠信）、需要的是生活方式（產品和服務只是手段），要求更為柔性的生產和供應鏈應對消費者差異化的需求�！笨梢姡瑐鹘y(tǒng)企業(yè)的互聯網轉型升級，是信息互聯加速商業(yè)文明的進步必然趨勢。
4、產融互動的戰(zhàn)略景象：多層次資本市場發(fā)育
20**年以來，全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)（新三板）成為資本市場的最熱門主題。大量IPO受阻或者暫不符合IPO條件、又有強烈融資需求的企業(yè)掛牌新三板。
截至20**年5月8日，新三板掛牌企業(yè)已經突破7000家，其中出現了以九鼎投資為代表的巨無霸企業(yè)。從當前及未來一個階段來看，中國金融市場企業(yè)直接融資比例仍然較全球先進國家偏低，多層次資本市場的發(fā)育不會因為注冊制延緩、戰(zhàn)略新興板暫時擱置而停滯。
相反，隨著資本市場的日益成熟，過去簡單依靠上市牌照或資質獲得優(yōu)勢資源的時代將一去不復返，如何提升企業(yè)內功，合理利用資本市場工具，形成產業(yè)與資本的良性互動，將是企業(yè)必須認真考慮的命題。
和君咨詢創(chuàng)造性地提出了“產融互動的戰(zhàn)略思維”，即“沒有市值制空，往往走不出新一波的產業(yè)增長或者會走得很艱苦。
反之，沒有產業(yè)第二波、第三波、第四波的反復驗證，也無法維持市值曲線的陡峭增長和高估值，制空終將落空。持續(xù)成功的企業(yè)，應該是產業(yè)發(fā)展和市值增長兩條曲線的不離不棄、形影相吊、相生互動、螺旋上升�！�
5、組織創(chuàng)新層出不窮：平臺化與合伙人制
從源自京瓷公司、“日本經營之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經營，到海爾張瑞敏堅定不移推行的倒三角經營、眾創(chuàng)模式，再到韓都衣舍的小組制、永輝超市的員工合伙人計劃……各種各樣的組織創(chuàng)新模式層出不窮，平臺化與合伙人制成為大多數企業(yè)都在研究、試點甚至全面推行的戰(zhàn)略性舉措。
究其原因，一方面是互聯網時代，逐步由員工服從組織變成了員工主導組織，這就自然要求企業(yè)建立“人格平等、能力互助、能量互動的組織方式”，由“自上而下的組織動力”轉向“自下而上的或多元交叉的組織動力”，由“能力配置權力”轉向“權力配置能力”。
另一方面，80后、90后員工已經逐漸成長為職場主力群體，他們對自我價值實現的追求，甚至先于對物質財富的追求，這是對馬斯洛需求理論的一次重構和顛覆。
傳統(tǒng)的考核與激勵方式逐漸失效，基于價值認同的、低權力距離的組織運行機制將是員工的最大訴求，亦是企業(yè)努力的方向。
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