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2016三級人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案
案例1：背景綜述
G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部�？冃Э荚u表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作�？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為丁避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“反格”和“不及格”了。 G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。
問題：
1、案例中，G在考評時存在哪些問題?(10分)
2、你認(rèn)為該如何加以改進(jìn)?(10分)
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、案例中暴露出來的問題 ：
(1)評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等;(2分)
(2)考評主體單一。這里只由G對下屬進(jìn)行評價，很容易造成主觀性,失去了評估的公平性;(2分)
(3)缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?(2分)
(4)考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié);(2分)
(5)對考評者缺乏監(jiān)督機(jī)制。 (2分)
2、應(yīng)該改進(jìn)的方面：績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)�？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則，也就是指標(biāo)應(yīng)該：(1)明確具體，不能模棱兩可;(1分)(2)指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化;(1分)(3)設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;(1分)(4)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而本應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;(1分)(5)指標(biāo)應(yīng)該有時效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。(1分)
績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。(2分)
溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。(2分)
績效評估需要不斷的總結(jié)。(1分)
案例2：背景綜述
A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾�、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。
問題：
1、績效評估系統(tǒng)有哪些作用?(10分)
2、請你為A公司設(shè)計一個績效評估系統(tǒng)的改進(jìn)方法。(10分)
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、效評估系統(tǒng)有三個作用：
(1)引導(dǎo)和激勵員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。評估系統(tǒng)使員工知道公司對他們的期望讓員工明白工作績效達(dá)到何種程度會得到相應(yīng)的報酬和認(rèn)可; (4分)
(2)約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)。良好的績效評估系統(tǒng)會提供一個系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工工作績效的方法;(3分)
(3)為人力資源管理實踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)，以準(zhǔn)確評估為基礎(chǔ)的加薪、培訓(xùn)、晉升、調(diào)職和降級等實踐活動會具有公平性，可以極大地提高員工的土氣。再者有效績效評估系統(tǒng)能夠留住優(yōu)秀的員工，減少流動問題推動企業(yè)建立優(yōu)秀的人才隊伍。 (3分)
2、A公司要改進(jìn)績效評估系統(tǒng)，通常要采取以下三方面工作：
(1)獲取對該系統(tǒng)的支持。一個評估系統(tǒng)如果沒有全體人員的支持，就不能完全成功。它必須通過培訓(xùn)和溝通達(dá)到被評估人、員工和高層管理者的認(rèn)可。(4分)
(2)選擇適當(dāng)?shù)某叨群头椒āＴu估方法選擇適當(dāng)，才會使評估結(jié)果具有說服力，從而能有效地發(fā)揮評估系統(tǒng)的管理職能作用。(3分)
(3)建立反饋機(jī)制。 建立績效評估反饋可以增強(qiáng)評估體系的有效性、連續(xù)性和一致性。(3分)
案例3：背景綜述
加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：(1)常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等;(2)績效評定形式，評估者詳細(xì)說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進(jìn)行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：(1)特別低;(2)80%-100%;(3)大于100%。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進(jìn)行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項進(jìn)行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。
問題：
1、績效評估過程中，考評者經(jīng)常會產(chǎn)生哪些誤差?結(jié)合案例談?wù)勅绾伪苊膺@些誤差。(14分)
2、績效評估的程序是怎樣的?(6分)
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、績效評估中常見的人為偏差主要有下面幾種：
暈輪效應(yīng)誤差。要想避免這一問題，可以將所有員工的同一項考評內(nèi)容同時考評，其次，加強(qiáng)對考評者的培訓(xùn)也有助于避免這一問題的發(fā)生。(2分)
趨中效應(yīng)。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效地防止趨中誤差。(2分)
近期誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在進(jìn)行正是考評是，可以參考考評記錄得出正確的結(jié)果。(2分)
個人偏好誤差。采取小組評價或員工互評的方法有助于防止個人偏好誤差。(2分)
壓力誤差。(2分)
偏松或偏緊傾向。為了避免誤差，可以通過要求考評人必須對員工的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排列。(2分)
評估標(biāo)準(zhǔn)不清。(2分)
2、績效評估的程序為：績效計劃的確立(1分);績效標(biāo)準(zhǔn)的制定(1分);績效評估者的確立(1分);績效評估人員的培訓(xùn)(1分);績效評估的實施(1分);績效改進(jìn)(1分)。
案例4：背景綜述
小張是一家電信公司的項目經(jīng)理，一直在公司里干的很不錯。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌上。信中寫到：“黃總，您好!我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊!雖然您交給我的任務(wù)我并不是總完成得那么好，但您從未問過我有什么困難，需要什么幫助，有很多事情我多么希望早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發(fā)了一份e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。此致敬禮! 張濤”
問題：
績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在上述案例中，黃總在哪個環(huán)節(jié)上存在哪些失誤?你認(rèn)為該怎樣加以改進(jìn)?(20分)
參考答案和評分標(biāo)準(zhǔn)：
存在的失誤：與員工的溝通上出現(xiàn)了問題。在制定了績效計劃以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，并對績效計劃加以調(diào)整�？冃в媱澆⒉皇窃谥贫艘院缶鸵怀刹蛔儯谡麄�績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。(4分)
改進(jìn)方案：根據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)制定績效計劃(4分);績效實施與管理(4分);績效評估(4分);績效反饋面談(4分);績效改進(jìn)(4分)。
案例5：背景綜述
Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。
績效考評表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。
考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀”。
C曾經(jīng)對Z做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以Z沒有在表格的評價欄上記錄。
另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。
此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價提到“一般”。
這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 Z覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。
問題：
1、案例中暴露出來有哪些問題?
2、對Z主管以及績效評估方法提出改進(jìn)建議。
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、案例中暴露出來有哪些問題?每答出下列一個要點得2分，總分12分。
(1)指標(biāo)的設(shè)立過于簡單。本例中主要對工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過于簡單。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評估外，還應(yīng)對原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。
(2)評估指標(biāo)沒有量化。比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而Z對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。
(3)考評主體單一。這里只由Z對下屬進(jìn)行評價，很容易造成主觀性，并且感情用事，失去了評估的公平性。實際上也確實如此。
(4)缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂�，如�?guī)定原則上評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。
(5)考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)。如在評估之前能發(fā)現(xiàn)C的工作質(zhì)量不好，與C及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減小損失。
(6)對考評者缺乏監(jiān)督機(jī)制。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導(dǎo)的被評估者。
2、對Z主管以及他公司績效評估方法提出改進(jìn)建議。按照下列要點或根據(jù)第一題回答的問題提出建議，每個建議2分，共8分。
(1)績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)。績效評估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SAMART原則。
(2)績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。避免考評主題單一。
(3)溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。
(4)績效評估需要不斷的總結(jié)。
案例6：背景綜述
在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務(wù);工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。
問題：
1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”，談?wù)勀鷮煞N不同意見的看法。
2、對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?(8)
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”
我們認(rèn)為上述兩種說法都有道理。
從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。 員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團(tuán)隊工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。(4分)
從否定方面說：1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。(4分)
能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應(yīng)的配套措施。(4分)
2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議?
對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議：(答對每一要點得2分，最高8分)
(1)要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查;
(2)員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。
(3)員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。
(4)公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。
(5)滿意度調(diào)查表設(shè)計要合理。
案例7：背景綜述
H先生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負(fù)面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非�？鄲�。
問題：
1、H先生的績效考評有哪些的問題?
2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、H先生的績效考評有哪些問題?(8分)
H先生在他的績效考評中遇到的問題是他的主管同他面談的內(nèi)容基本與他的績效考評書面報告不一致。(4分)導(dǎo)致這種問題可能有兩種情況：一是H先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了H先生的實際情況，而他的績效考評書面報告有問題。原因可能是：欠缺評估技巧;評估人存在個人偏見;考評標(biāo)準(zhǔn)偏嚴(yán);不了解情況等。這些是績效考評系統(tǒng)本身有問題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責(zé)任。他的上司沒有把H先生的問題、缺點談清楚。(2分)
2、對H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。(12分)
(1)改善績效考評系統(tǒng)�？冃Э荚u同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓(xùn)開發(fā)等)有密切的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計和實施績效考評系統(tǒng)時必須有全局的觀點，把各種相關(guān)的管理問題統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)來。
(2)加強(qiáng)對直線經(jīng)理的考評技巧的培訓(xùn)，所有的考評者必須認(rèn)識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。
(3)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通。
案例8：背景綜述
F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機(jī)會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓�。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因為農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方�，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略;財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。
問題：
1、平衡計分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些?(8分)
2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分)
參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：
1、平衡計分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些? (8分，每小點2分)
(1)財務(wù)方面。平衡計分卡的財務(wù)績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。
(2)客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。
(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。
(4)學(xué)習(xí)和成長方面。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。
2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分，每要點3分)
(1)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法
(2)針對不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計不同關(guān)鍵績效指標(biāo);
(3)能夠平衡短期與長期;
(4)戰(zhàn)略開發(fā)與財務(wù)控制相結(jié)合等。
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