華為的企業(yè)核心競爭力

　　華為的成功和華為強大的企業(yè)核心競爭力也許難以復(fù)制，但華為堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向、堅持走科技創(chuàng)新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學(xué)習(xí)和借鑒的。一起來看看吧!

　　華為的企業(yè)核心競爭力

　　一、量力而為，精選市場，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

　　華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。那時，國內(nèi)外電信市場的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產(chǎn)業(yè)市場。華為在對國內(nèi)外的電信市場做了廣泛而深入的調(diào)查后，清楚地看到了自身實力與這些業(yè)內(nèi)巨頭的差距。在那個時期，國內(nèi)主要的電信市場及電訊設(shè)備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應(yīng)的實力與其競爭，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對整個市場份額與價格的控制優(yōu)勢。經(jīng)過嚴謹?shù)乃伎寂c論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng)出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介于當時的國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展不均衡的狀況，國內(nèi)主要的電信企業(yè)都將業(yè)務(wù)開發(fā)集中在了消費能力較強的大中型城市，而對于消費能力較弱的廣大農(nóng)村及城郊地區(qū)卻疏于開發(fā)。信息產(chǎn)業(yè)進步飛快，但它在高速發(fā)展中出現(xiàn)的區(qū)域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調(diào)研中，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一鍥機。農(nóng)村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農(nóng)村經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這個市場的擴展?jié)摿�可謂巨大。于是華為將廣大的農(nóng)村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發(fā)的產(chǎn)品也以適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內(nèi)電信市場擁有了一個屬于自己的角落。華為最初準確的市場定位，也為其日后向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎(chǔ)。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內(nèi)發(fā)展的經(jīng)驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優(yōu)勢，從經(jīng)濟不太發(fā)達的發(fā)展中國家開始介入，這樣不但能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，同時也可降價同業(yè)競爭所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴張和發(fā)展中，華為始終不忘對自主品牌的研發(fā)和創(chuàng)新，并以自己開發(fā)的品牌結(jié)合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產(chǎn)品的開發(fā)中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩(wěn)了腳，并隨即開始向西歐、北美等發(fā)達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，其強大的企業(yè)核心競爭實力已形成。

　　2012年10月初，美國眾議院情報委員會發(fā)布了中國的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認為這兩家中國最大的電信設(shè)備制造商對美國國家安全構(gòu)成威脅，這份調(diào)查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側(cè)面說明了華為在當今業(yè)界的地位和影響力。

　　二、科學(xué)管理，理念開放，重視創(chuàng)新，打造精英團隊

　　打破傳統(tǒng)，賢才是用，以優(yōu)質(zhì)的資源配置、科學(xué)的管理理念和寬松的個人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團隊，是華為在發(fā)展中有著源源不斷的生命力和強大的創(chuàng)新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學(xué)管理，開放理念，加大創(chuàng)新，構(gòu)建精英團隊才能使企業(yè)在這個競爭殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。

　　華為從創(chuàng)業(yè)初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規(guī)章及企業(yè)文化等特長使其在諸多跨國企業(yè)中獨樹一幟。特別是創(chuàng)新式地采納了國際優(yōu)秀管理智囊團的建議，在國內(nèi)民營企業(yè)中首先實行了EMT主席輪值制;2011年起又首創(chuàng)和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理信念。

　　華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩(wěn)定的、持續(xù)增長的研發(fā)技術(shù)團隊，華為為構(gòu)建這樣一支優(yōu)秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。所以華為不但對進入華為的技術(shù)人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構(gòu)建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習(xí)慣上也細心地為其努力改良。

　　作為現(xiàn)代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發(fā)，并以此來保證企業(yè)的創(chuàng)新實力。到2012年，華為的研發(fā)開支已達到了47億美元，僅低于全球最大電信設(shè)備制造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構(gòu)成的華為現(xiàn)有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發(fā)工作，其龐大的產(chǎn)品開發(fā)團隊和每年完成的創(chuàng)新專利總數(shù)令人驚嘆。

　　三、獨特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長中不斷反思、修正、提升

　　極大地促進了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術(shù)公司企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。

　　企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價值觀、企業(yè)理想目標、基本行為準則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實力要件，并越來越受到社會各界的重視。

　　華為技術(shù)公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據(jù)和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng)始人任正非在這個剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以兩萬元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的“狼文化”主要強調(diào)的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務(wù)。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行力的貫徹，并以強烈地危機感主動驅(qū)動自己不斷去攻堅與突破�！袄俏幕�”在華為內(nèi)部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術(shù)公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內(nèi)外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

　　然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也嘗試著在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時候，華為技術(shù)公司已開始對這種企業(yè)文化進行反思。應(yīng)該說，“狼文化”在華為技術(shù)公司發(fā)展并壯大的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)，并引起社會公眾的廣泛關(guān)注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學(xué)習(xí)中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業(yè)文化。其實，華為要以開放的心態(tài)走入國際市場，企業(yè)過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那么華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè)，在推動華為迅猛發(fā)展的同時，反過來也會阻礙公司的發(fā)展。這些無法回避的現(xiàn)實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現(xiàn)在的華為在發(fā)展中，更強調(diào)對社會責(zé)任的承擔(dān)，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關(guān)懷的暖流融進了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著企業(yè)核心競爭力重要構(gòu)成要素的作用。

　　四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用

　　說起華為，就不能不提到華為的創(chuàng)始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調(diào)的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權(quán)威性評選活動的獲獎?wù)�，在其沉默與低調(diào)間，步步為營地把他的企業(yè)與團隊帶入了國際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。

　　任正非在華為一路的發(fā)展與成長中始終發(fā)揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉(zhuǎn)變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務(wù)實的經(jīng)營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數(shù)的危機和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的完美標桿。

　　不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩(wěn)渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協(xié)、灰度”和開放進取、自我批判、至誠守信及“堅持以客戶利益為首，為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩(wěn)健發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，同時也是華為始終能堅持以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)秀的技術(shù)團隊和良好的業(yè)內(nèi)口碑等華為企業(yè)核心競爭力的凝聚。

　　拓展閱讀：華為企業(yè)文化理念

　　一、前言

　　華為技術(shù)有限公司主要從事通信設(shè)備的生產(chǎn)銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發(fā)展軌跡程直線上升。目前。華為的產(chǎn)品和方案已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務(wù)。

　　華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優(yōu)秀的企業(yè)文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結(jié)了企業(yè)10年積累與探索的經(jīng)驗，再進一步吸收業(yè)界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業(yè)文化的標桿。

　　二、華為企業(yè)文化概況

　　艱苦奮斗、狼性文化、低調(diào)務(wù)實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓(xùn)是其文化得以延續(xù)和繼承的根本保證。

　　第一，艱苦奮斗，狼性文化。

　　華為領(lǐng)導(dǎo)人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導(dǎo)提高思想和認識，不斷學(xué)習(xí)，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。

　　華為取得的業(yè)績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結(jié)起來。對此，華為提出了“狼性管理”，這象征著一種拼搏的精神，是華為攻克難關(guān)、創(chuàng)造輝煌的核心競爭力。它體現(xiàn)在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責(zé)任心，團隊合作能力強。

　　第二，低調(diào)務(wù)實，危機意識。

　　華為低調(diào)的風(fēng)格與它行業(yè)龍頭的地位是那么的不相稱，任正非對此有過專門闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質(zhì)疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事”。對于外界的聲音，華為保持了一貫的低調(diào)風(fēng)格。而對于內(nèi)部管理，華為更是強調(diào)務(wù)實，踏實做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產(chǎn)生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業(yè)作為危機管理的范本。華為一直處在上升的狀態(tài)，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢于檢討自己的不足，虛心向競爭對手學(xué)習(xí)，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

　　第三，愛國之心永存，致力回報社會。

　　“愛祖國、愛人民”的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發(fā)展。因此，他經(jīng)常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責(zé)任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

　　三、華為優(yōu)秀企業(yè)文化的啟示

　　企業(yè)文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的精神所在，華為企業(yè)文化建設(shè)中的成功經(jīng)驗，對我國的企業(yè)有著重要的借鑒意義。

　　第一，重視企業(yè)文化的發(fā)展，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化對于企業(yè)的生存和發(fā)展意義十分重要，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。華為管理層十分重視企業(yè)文化的建設(shè)，吸收借鑒優(yōu)秀的企業(yè)文化，學(xué)為己用，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，建立適合于自己的獨特的企業(yè)文化，幫助企業(yè)不停向前。

　　眾所周知，企業(yè)能否塑造出先進的企業(yè)文化對它的長久發(fā)展至關(guān)重要。技術(shù)創(chuàng)新為可持續(xù)發(fā)展提供了強有力的支撐，人才體制創(chuàng)新為發(fā)展增添了活力，而企業(yè)文化的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的精神動力，需要隨著企業(yè)的發(fā)展變化而有所改變創(chuàng)新，以對員工產(chǎn)生更積極的激勵作用。

　　第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

　　體現(xiàn)一個企業(yè)文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。尊重他們的文化差異和風(fēng)俗習(xí)慣，把人性化管理作為企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，把現(xiàn)代文化和傳統(tǒng)文化相結(jié)合來實現(xiàn)企業(yè)的價值觀，不斷糾正員工的不良習(xí)慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業(yè)才會有凝聚力。

　　團隊精神對企業(yè)的作用不可小覷，決定了團隊戰(zhàn)斗力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉(zhuǎn)，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學(xué)會互相尊重，互相幫助；在合作中學(xué)會被別人領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人，從而使團隊的協(xié)作能力提高，工作效率也會得到改善。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業(yè)文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業(yè)文化建設(shè)，特別是高層管理者需要加強創(chuàng)建和管理企業(yè)文化的能力。華為一系列舉措及成功經(jīng)驗的案例對我國企業(yè)的文化建設(shè)有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業(yè)會從中吸取營養(yǎng)，成就更多的“華為”。

　　華為企業(yè)管理中的創(chuàng)新秘訣

　　1、鼓勵創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新

　　我們反對盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國電信市場上被趕出局。

　　后來，我們認識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，例如中國移動的匯接網(wǎng)全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網(wǎng)。

　　2、客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動

　　以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺

　　現(xiàn)在我們是兩個輪子在創(chuàng)新，一個是科學(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場的準確時間。

　　公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新

　　我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)，而且要面對未來的技術(shù)方向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風(fēng)險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進，走向引進一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才�？傊�我們要從技術(shù)進步，逐步走向理論突破。

　　領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步成先烈

　　超前太多的技術(shù)，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。

　　但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略�！�…通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

　　3、開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

　　一定要開放，不開放就是死路一條。對于我們公司來說，如果我們的軟件不開放，就跟中國自給自足的農(nóng)民情況一樣，收益率非常低，再怎么折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術(shù)，開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術(shù)，卻沒有開放，就不會帶來附加值，肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術(shù)又要走向開放，這樣核心技術(shù)的作用才得到體現(xiàn)，開放周邊能夠使我們的核心價值再次得到升值。

　　高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務(wù)虛會就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新

　　要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創(chuàng)新

　　不要狹隘地強調(diào)自主知識產(chǎn)權(quán)，不能狹隘地只用自主開發(fā)的套片，要讓世界科學(xué)技術(shù)為我所用;一切要以市場成功來評價。

　　無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略

　　我們對研究與創(chuàng)新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準胡亂創(chuàng)新。貝爾實驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發(fā)明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學(xué)家的個人愿望就發(fā)明了這個電子顯微鏡。發(fā)明后成果丟到外面劃不來，于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業(yè)面的承載。所以無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略。我們說做產(chǎn)品的創(chuàng)新不能無邊界，研究與創(chuàng)新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創(chuàng)新應(yīng)該是有邊界的，不是無邊界的。

　　要敢于打破自己的既有優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢

　　我們會不會被時代拋棄?我們要不要被時代拋棄?這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發(fā)明的，蜂窩通信是摩托羅拉發(fā)明的，光傳輸是Lucent發(fā)明的，數(shù)碼相機是柯達發(fā)明的……歷史上很多東西，往往創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預(yù)測到未來，或者是預(yù)測到了未來，但舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優(yōu)勢，但大公司如果不能適應(yīng)這個時代，瞬間就灰飛煙滅了。

　　走向新時代的延長線可能不是直線，可能要出現(xiàn)彎曲，就像光也會彎曲一樣。過去經(jīng)濟學(xué)的一些經(jīng)典理論，到這個新時代可能也會發(fā)生變化，過去的成功模式也要出現(xiàn)彎曲了。在這個拐點的時代，我們怎么去適應(yīng)?大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰(zhàn)略上可都是犯過錯誤的：我們曾經(jīng)是否定寬帶的，后來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現(xiàn)在這么大的規(guī)模，在這個時代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險的。

　　我們應(yīng)該演變，而不要妄談顛覆性

　　作為大企業(yè)，首先還是要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。公司現(xiàn)在也對顛覆性創(chuàng)新積極關(guān)注、響應(yīng)，實際是讓自己做好準備，一旦真正出現(xiàn)機會，我們要撲上去抓住機會。

　　互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來5至10年的社會需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

　　5、創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間

　　要使創(chuàng)新勇于冒險，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間

　　允許有風(fēng)險、允許創(chuàng)新。科研不可能都是成功的，應(yīng)有一定的冒險。科研追求的應(yīng)是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯誤的。為什么?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創(chuàng)新，所以創(chuàng)新就一定要勇于冒險，允許風(fēng)險就是允許創(chuàng)新。

　　6、只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，才能進入世界競爭

　　未來的市場競爭就是知識產(chǎn)權(quán)之爭

　　未來的藍圖是美好的，作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領(lǐng)先的技術(shù)就沒有生存的余地，在奮力發(fā)展各種尖端科技之時，應(yīng)加強知識產(chǎn)權(quán)的保護工作，公司的每一位員工都應(yīng)像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產(chǎn)權(quán)。

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