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人才培養(yǎng)與企業(yè)核心競爭力的提升
企業(yè)人才培養(yǎng)的目的在于全面提高員工的綜合素質(zhì)，它與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的目的是一致的。學(xué)習(xí)型企業(yè)的最大特點在于創(chuàng)新，而加強企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，是企業(yè)創(chuàng)新的本源所在。
企業(yè)人才培養(yǎng)的意義
人才培養(yǎng)是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)打造核心競爭力，關(guān)鍵在于重視與堅持人才培養(yǎng)，國內(nèi)許多做大做強的企業(yè)深諳其道。比如，號稱不迷信海歸、不迷信MBA、不迷信“空降兵”的蘇寧電器董事長張近東將人才培養(yǎng)所做的投入視作“為企業(yè)未來做投資”。公司2002年開啟了“1200工程”：10余年來，公司為打造這項人才梯隊工程，每年招聘千余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生;為從基層培養(yǎng)管理者，蘇寧為每名“1200工程”的毛坯式人才投入6萬～8萬元的培養(yǎng)費，至此，公司為該項人才工程共計投入26億元。經(jīng)過10多年的人才持久戰(zhàn)，現(xiàn)在無論是蘇寧傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的快速擴張，還是新興事業(yè)的橫空出世，公司隨時可根據(jù)需要，在自己的人力資源庫中挑出“事業(yè)經(jīng)理人”。GE、IBM等國際大牌公司也如出一轍。GE公司認為：“我們真正的核心競爭力，并不是在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)，而是制造人才的能力”。國內(nèi)許多大型企業(yè)也相繼推出了形形色色的“人才培養(yǎng)計劃”“人才梯隊工程”，甚至創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)。
管理人才的培養(yǎng)是企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略堡壘。管理者是企業(yè)的中堅力量，對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用。管理人才的培養(yǎng)，如同企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略堡壘一樣重要。所謂“千軍易得，一將難求”，企業(yè)管理人才的培養(yǎng)近年來在企業(yè)發(fā)展中占有日益重要的地位。抓緊培養(yǎng)和造就一大批適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的合格人才，加快企業(yè)管理人才資源開發(fā)，形成有利于管理人才發(fā)展的工作機制，將有利于促進企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。企業(yè)培養(yǎng)中高層管理人才是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵所在，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的當(dāng)務(wù)之急是培養(yǎng)現(xiàn)有的中高層人才。
企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題
人才理念落后，缺乏長遠規(guī)劃。一些企業(yè)人才的培養(yǎng)和管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的培養(yǎng)缺乏長遠的培養(yǎng)規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)對員工進行的培訓(xùn)當(dāng)作福利或是支出而不是投資，進而不愿為員工培訓(xùn)“買單”，降低對培訓(xùn)的投入。很多企業(yè)包括一些較大的知名企業(yè)也僅僅是為了表現(xiàn)尊重吸引員工而制訂了“完善”的培訓(xùn)制度卻在執(zhí)行方面大幅縮水，致使企業(yè)很難對員工進行有效培訓(xùn)，從而造成員工的技能不能得到及時更新，缺乏發(fā)展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業(yè)沒有讓員工感受到一個清晰的發(fā)展前景，沒有為員工制訂個人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃。員工不知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，更不知道每天自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤，對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。
缺乏培訓(xùn)的評價體系。企業(yè)培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的體系，需要明確培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)反饋等方面的內(nèi)容。然而不少企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有將培訓(xùn)與員工技能和效率的提高結(jié)合起來，進而和員工的待遇結(jié)合起來，有時造成了培訓(xùn)后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象，這就從另一方面抑制了企業(yè)進行培訓(xùn)的積極性。
培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容脫節(jié)。當(dāng)前，企業(yè)在對新員工的崗位引導(dǎo)培訓(xùn)方面做得比較到位，新員工能根據(jù)培訓(xùn)適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)對員工未來的提升與發(fā)展方面的培訓(xùn)則很少涉及，在培訓(xùn)的方式上，很多企業(yè)就是組織學(xué)員觀看培訓(xùn)光碟、臨時參加市場上相關(guān)主題的公開授課，或者通過熟人介紹培訓(xùn)師到企業(yè)講課。由于沒有很好地對培訓(xùn)進行設(shè)計和規(guī)劃，培訓(xùn)的形式單一、內(nèi)容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓(xùn)的抵觸，甚至反感，難以適應(yīng)培訓(xùn)對象的需要。
企業(yè)人才培養(yǎng)的對策
樹立正確的人才培養(yǎng)理念。管理的核心問題是人的問題，只有按照人的身心特點去實施管理，才能使人“活”起來，最大限度地發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)應(yīng)該改變用人理念，人力資源管理不是簡單地“管人”，而是要注重關(guān)懷人、重視人，真正樹立以人為本的管理思想，實行人性化管理，只有這樣才能讓員工對管理者信服，通過服務(wù)員工來換取員工的忠誠服務(wù)，既留住人又留住心。
與此同時，建立崗位競聘制度，實施崗位競聘，擇優(yōu)上崗，促進人才合理流動，以建立新型的用人機制。按照“按需設(shè)崗，公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘任，嚴格考核，合同管理”的原則，推行較為靈活的聘用機制，進一步強化競爭機制。堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的用人原則，做到職務(wù)能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出，改革固定用人制度，破除職務(wù)終身制和人才單位所有制。
建立戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系。目前，國內(nèi)多數(shù)大中型企業(yè)紛紛推出戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，并不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”(對象為新入職大學(xué)生)、“飛鷹計劃”(對象為兩年以上普通員工)和“精鷹計劃”(對象為有潛質(zhì)的中層管理干部)和“雄鷹計劃”(對象為高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物)四個部分。通過這四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為中高級關(guān)鍵崗位的繼任者和后備人才，共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略人才庫。
明確人才培養(yǎng)目標(biāo)。人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作做得好與不好的前提條件在于確定有明確的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)。比如，百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)就非常明確，即：“干練的業(yè)務(wù)能力;能夠確定業(yè)務(wù)方向;善于帶動下屬和員工;為人正派，言行一致;必須注重有利于公司長遠利益的結(jié)果”。再比如，華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花幾年時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系，包括十二個職位族類的詳細的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)，并把管理者分成三級(基層管理者視作初級，部門負責(zé)人視作中級，副總裁以上人員視作高級)，每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，從而為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 建立人才資源培訓(xùn)體系。人才培養(yǎng)必然需要經(jīng)費開支和成本投入，但這種支出應(yīng)當(dāng)視作很重要的投資，增加培訓(xùn)投入不但能使人力資本增值，而且也成為企業(yè)吸引人才，保持員工隊伍穩(wěn)定的重要因素。
建立人力資源培訓(xùn)體系須有明確、規(guī)范的流程：建立完善的培訓(xùn)制度——掌握培訓(xùn)需求信息——制訂培訓(xùn)計劃和進行培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算——實施培訓(xùn)計劃——評估培訓(xùn)效果。培訓(xùn)流程一旦明確后，還需定期對員工進行專業(yè)知識培訓(xùn)和非專業(yè)化知識技能的培訓(xùn)，使他們在獲得個人能力、技能提升的同時，更好地服務(wù)于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展作出更大貢獻，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展“共贏”。
人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是簡單的培訓(xùn)而已，還需要實時反饋和監(jiān)控培訓(xùn)效果，不斷優(yōu)化培訓(xùn)流程，并通過不斷完善考核制度和激勵約束機制，在企業(yè)內(nèi)部要形成一種培訓(xùn)——提高——再培訓(xùn)——再提高的良性循環(huán)，從而更好推進人才培養(yǎng)進程并取得更好成效。
建立和完善人才培養(yǎng)機制。企業(yè)經(jīng)營是人的經(jīng)營，更是人才的經(jīng)營。人才建設(shè)的關(guān)鍵是做好人才梯隊的建設(shè)，人才梯隊建設(shè)是一項相當(dāng)有系統(tǒng)、有規(guī)劃的綜合管理工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的要求和員工的實際情況，建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，有系統(tǒng)地制訂人才培訓(xùn)計劃，以培養(yǎng)實用型、實干型人才為目標(biāo)，采取“請進來、走出去”的方法，一方面派出優(yōu)秀員工參加各種學(xué)術(shù)交流活動，赴外考察，達到開闊視野、更新觀念的目的;另一方面聘請知名的專家、優(yōu)秀人才進行培訓(xùn)，有效地提高員工隊伍的整體素質(zhì)。
發(fā)揮企業(yè)文化的作用，將人才培養(yǎng)與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有效結(jié)合。企業(yè)文化與“硬性的規(guī)章制度不同”，它是一種由特定理念支撐的、滲透到企業(yè)內(nèi)在的“軟性”協(xié)調(diào)力和凝聚力。特定的企業(yè)文化要靠企業(yè)管理者較長時間、方向明確、堅持不懈的主觀努力才能沉淀而成，事實證明，這種文化力量的管理所產(chǎn)生的協(xié)同力更有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，有著更為強烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蘊基礎(chǔ)上所形成的人才機制更有生命力。
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