如何辨別企業(yè)核心競爭力
企業(yè)的發(fā)展需要實施核心競爭力戰(zhàn)略，如何辨別和運用核心競爭力就成為關鍵。下面小編準備了關于如何辨別企業(yè)核心競爭力的文章，歡迎大家參考!
1、對企業(yè)核心競爭力的定義要統(tǒng)一。
經理人員如果對本企業(yè)核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極“管理”這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力并使其在企業(yè)范圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什么，并根據(jù)這一選擇進行戰(zhàn)略部署。阿邁・辛德、威廉姆・艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：以活動為基準;雇員和資產分配;“如果……會怎樣?”的創(chuàng)意激發(fā)。以活動為基準，實際上是找出企業(yè)應該建立競爭優(yōu)勢的一些方面。也可以分析企業(yè)組織內部人員主要從事的工作，以及企業(yè)的資產分布，從中找出企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源，并確定相應的`戰(zhàn)略。“如果……會怎樣?”的創(chuàng)意激發(fā)方法也可用于核心競爭力的選擇上。
2、對企業(yè)核心競爭力的定義要準確。
一些企業(yè)在發(fā)展過程中，將企業(yè)資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統(tǒng)眼光，總是從產品角度看待企業(yè)的核心競爭力。由于僅僅從資產、設備、產品或市場方面尋求機會，結果由于缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設備企業(yè)進入房地產和煤炭開采等領域，而最終導致失敗，就是一例。實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續(xù)性活動構成了企業(yè)真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的高價值增值活動，從中發(fā)現(xiàn)發(fā)展的機會。
3、企業(yè)核心競爭力的數(shù)量不能過多過濫。
核心競爭力不僅有質的規(guī)定性，而且還有量的規(guī)定性。核心專長數(shù)量太多會分散企業(yè)有限的管理資源，而且也難于管理;單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發(fā)展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認為，最恰當?shù)暮诵膶ｉL數(shù)量是大約5至15種。企業(yè)應通過大量的細致的調查研究和市場實踐，從中發(fā)掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代后期，通用電氣有限公司(簡稱GE)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找準核心競爭力而處于被動。那時家用電器行業(yè)價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。盡管GE公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，并取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司沖擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。
4、高級經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。
將這項工作完全交給技術部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業(yè)的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環(huán)節(jié)。核心競爭力一旦被技術部門所獨占，它在開創(chuàng)新業(yè)務中的作用就要大打折扣了。技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高級管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急于下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業(yè)賴以成功的核心資源和能力，發(fā)掘企業(yè)的“共同財富”，找準企業(yè)創(chuàng)新的方向。
5、建立核心競爭力信息庫。
普拉哈拉德和哈默建議按“核心專長――專業(yè)技能――專業(yè)人員”的鏈條建立核心專長信息庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相紙?zhí)幚砗椭T多類似領域內的專業(yè)技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業(yè)必須將這些單項技能分析出來，并建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業(yè)成功地建立了一個核心競爭力信息系統(tǒng)，按企業(yè)核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機數(shù)據(jù)庫里，如果企業(yè)需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。
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