提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的注意事項(xiàng)
核心競(jìng)爭(zhēng)力是近幾年來企業(yè)管理界津津樂道的話題是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。 近幾年來，核心競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)管理界的熱點(diǎn)。但核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)成功的主要因素而不是決定因素。維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法主要是防止核心優(yōu)勢(shì)的喪失。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅可以表現(xiàn)在技術(shù)上，還可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)上。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力注意事項(xiàng)的文章，希望對(duì)你有所幫助。
一、并非做任何事情必須始終圍繞自己的核心能力
柳傳志曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的說，聯(lián)想做投資跟一般的公司做法不同，聯(lián)想不僅輸出資金，還輸出管理，因?yàn)槁?lián)想認(rèn)為自己的管理模式非常成功。聯(lián)想的確輸出了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力-管理模式，比方說在對(duì)漢普的收購(gòu)中。當(dāng)然我們也看到了后果，漢普已經(jīng)在走下坡路，遠(yuǎn)離了原本屬于它的光環(huán)和舞臺(tái)。相信聯(lián)想當(dāng)時(shí)一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎?
其實(shí)困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。施樂發(fā)明了世界上第一臺(tái)復(fù)印機(jī)，在靜電復(fù)印技術(shù)專利領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。施樂的發(fā)展戰(zhàn)略始終圍繞自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，甚至其企業(yè)文化也是尊崇技術(shù)的工程師型。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略使得施樂一度占據(jù)全球靜電復(fù)印86%的市場(chǎng)份額;但是敗也蕭何，隨著復(fù)印機(jī)市場(chǎng)從啟動(dòng)進(jìn)入快速發(fā)展階段，施樂的大量專利技術(shù)失效，更多的競(jìng)爭(zhēng)者加入，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)導(dǎo)致價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)的手段之一;施樂的技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)無法使客戶感覺到價(jià)值，并且技術(shù)專注也導(dǎo)致施樂對(duì)客戶應(yīng)用的關(guān)注不夠，運(yùn)營(yíng)成本居高，結(jié)果在與佳能的競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額5年內(nèi)下降到35%。
有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有任何經(jīng)驗(yàn)。同樣的事情也發(fā)生在TCL身上;經(jīng)過多年的苦苦奮斗，掛帥的彩電業(yè)務(wù)終于進(jìn)入行業(yè)三甲;決定開拓手機(jī)市場(chǎng)后，萬明堅(jiān)領(lǐng)軍的TCL手機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)過短短的三年，迅速成長(zhǎng)為為國(guó)內(nèi)廠商第一品牌，戰(zhàn)勝愛立信獲得第三位的市場(chǎng)份額。
盡管某些專家一直大聲呼吁企業(yè)做事情應(yīng)該建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，實(shí)踐卻一再背離這一理論：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移，或者說并不是做所有的事情都應(yīng)該圍繞既有的核心能力，而要看原先的.能力是否是對(duì)新業(yè)務(wù)同樣重要的因素，或者說新業(yè)務(wù)是否需要原有的核心能力;極端的情況是，如果新業(yè)務(wù)需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移就是對(duì)新業(yè)務(wù)的謀殺，這正是聯(lián)想對(duì)漢普犯下的錯(cuò)誤。
我們知道強(qiáng)調(diào)集權(quán)和服從、服務(wù)于效率目標(biāo)的管理模式與強(qiáng)調(diào)發(fā)揮，服務(wù)于創(chuàng)新目標(biāo)的管理模式有一定的沖突性;聯(lián)想在產(chǎn)品領(lǐng)域的制造和市場(chǎng)分銷環(huán)節(jié)積累的管理經(jīng)驗(yàn)偏重效率，聯(lián)想PC的利潤(rùn)主要來源于其運(yùn)營(yíng)效率;而漢普在管理咨詢行業(yè)所需要、并看重的是創(chuàng)新，漢普的利潤(rùn)也來自創(chuàng)新。我們能想象出聯(lián)想在輸出自己的管理后漢普會(huì)出現(xiàn)什么情況。所以在發(fā)展、進(jìn)入新業(yè)務(wù)的時(shí)候，比如說進(jìn)入非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該利用起新業(yè)務(wù)需要的優(yōu)勢(shì)，即便這種優(yōu)勢(shì)并不是自己認(rèn)為最核心的部分。比如說聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。資金仍然是在中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)獲利的主要因素和進(jìn)入門檻，聯(lián)想具備這種融資能力，也有來自中科院的土地資源的支持，因此能夠在房地產(chǎn)市場(chǎng)生存下去并沒有懸念。局限于既往的成功模式，認(rèn)為依靠既有的核心能力也能夠成就新業(yè)務(wù)是很危險(xiǎn)的傾向。山東秦池酒廠的老板就很擅長(zhǎng)營(yíng)銷，我們知道營(yíng)銷能力對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)至關(guān)重要，消費(fèi)者也傾向于購(gòu)買那些經(jīng)常在媒體中宣傳的品牌。這種營(yíng)銷能力幫助秦池先是贏得了東北市場(chǎng)，然后又贏得央視廣告標(biāo)王的光環(huán)。但是盡管擅長(zhǎng)煽呼，開酒廠的唯獨(dú)做酒不擅長(zhǎng)，一樣被市場(chǎng)拋棄。
二、不可盲目學(xué)習(xí)
相聲大師侯寶林老先生說過一段關(guān)公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國(guó)一位軍閥的老爺子一次過生日的時(shí)候突然心血來潮，要三國(guó)時(shí)代的關(guān)公與唐朝的秦瓊來段打斗，看看到底誰的功夫厲害。當(dāng)認(rèn)定聯(lián)想如果不向戴爾學(xué)習(xí)就會(huì)死掉，當(dāng)認(rèn)為國(guó)內(nèi)那些還在區(qū)域市場(chǎng)苦苦掙扎的企業(yè)家們也應(yīng)該學(xué)習(xí)、應(yīng)用跨國(guó)巨頭GE的成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，這種簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤正在重演。
溫州的產(chǎn)品從來沒有跟高質(zhì)量聯(lián)系在一起，比方說一些溫州產(chǎn)的燈具竟然是用可樂易拉罐鋁皮剪出來的。即便這樣，溫州企業(yè)也不會(huì)有動(dòng)力非要在質(zhì)量、管理上下功夫，至少目前;因?yàn)樗麄兠嫦虻氖堑投耸袌?chǎng)，是那些關(guān)注價(jià)格而不是可靠性、品牌的老百姓;在這個(gè)低端市場(chǎng)生存下去要求的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是質(zhì)量、品牌，而是低成本制造;而TCL和松下電工如果要向高收入、高素質(zhì)消費(fèi)者賣東西，就必須在質(zhì)量、品牌等環(huán)節(jié)建立優(yōu)勢(shì);在低端市場(chǎng)上，溫州的這些小作坊企業(yè)要學(xué)習(xí)借鑒的不是高端市場(chǎng)企業(yè)的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)，而是本細(xì)分市場(chǎng)需要的成本控制能力。由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但如果市場(chǎng)位置不同(比如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者)，或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都會(huì)有各自的生存空間。如果拿一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力去觀察、對(duì)比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場(chǎng)位置的另一家同行，管理專家們就像習(xí)慣性流產(chǎn)一樣，總會(huì)不由自主地得出這樣一個(gè)結(jié)論你沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在與美國(guó)零售巨頭沃爾瑪進(jìn)行了一番對(duì)比后，國(guó)美電器就被人如此蓋棺定論;因?yàn)槟銍?guó)美的競(jìng)爭(zhēng)能力跟沃爾瑪?shù)牟灰粯�，沃爾瑪�(shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力才是更正宗的，所以國(guó)美沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。問題是，國(guó)美需要沃爾瑪那樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?國(guó)美和沃爾瑪其實(shí)沒有可比性：根據(jù)普華永道的一項(xiàng)報(bào)告，國(guó)美處于家電、IT類行業(yè)鏈條的零售終端，為專業(yè)連鎖模式;沃爾瑪處于日用品行業(yè)的零售終端，屬于大型超市模式;由于價(jià)格不同，數(shù)量不同，銷售食品、日用品與銷售家電、IT產(chǎn)品的利潤(rùn)空間來源有一定的不同;如果說有效的物流配送體系對(duì)銷售低價(jià)值的日用消費(fèi)品的零售商的利潤(rùn)影響明顯的話，那么銷售家電、IT產(chǎn)品的零售商主要通過銷售規(guī)模、以及向生產(chǎn)商處擠壓來獲取利潤(rùn)。這就不難理解為什么賣電器為主的國(guó)美建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)跟賣日用品的沃爾瑪明顯不同。雖然國(guó)美沒有專家們期望的那種核心競(jìng)爭(zhēng)力，但并不能說它沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡管這種三板斧的能力被嗤之以鼻;但既然國(guó)美活得越來越好，我們就應(yīng)該為它的三板斧喝彩。
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