管理咨詢師《案例分析》預測卷

時間：2024-08-17 03:24:07 管理咨詢師我要投稿

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管理咨詢師《案例分析》預測卷

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管理咨詢師《案例分析》預測卷

　　【案例一】

　　A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。

　　公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。

　　在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。

　　公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。

　　公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。

　　公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。

　　公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。

　　公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協(xié)助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協(xié)調。

　　公司設有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統(tǒng)由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

　　公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。

　　公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

　　公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。

　　劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。

　　問題：

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。

　　3.分析A公司目前存在的主要問題。

　　【參考答案】

　　本題描述了一般民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴大過程中所出現(xiàn)的常見的一些問題，特別是組織領導問題。

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。

　　(2)公司主要領導人市場意識強、具有開拓精神、公關能力強。

　　(3)組織扁平，集權管理，市場敏感度高、反應快和決策快。

　　(4)高度重視銷售渠道的建設，渠道資源豐富，銷售機制靈活。

　　(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質量高。

　　(6)積極引進國外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質。

　　解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。

　　(1)直線制或直線職能制。

　　(2)優(yōu)點：①結構簡單;②指令統(tǒng)一、決策快。

　　缺點：①管理幅度大;②決策風險大;③制約員工工作積極性。

　　解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任”、“公司

　　設有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統(tǒng)由總經理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬于直線制或直線職能制。

　　3.分析A公司目前存在的主要問題。

　　(1)公司治理和領導方面。決策機制不健全，經營決策風險大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。

　　(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責不清。

　　(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績效考核和薪酬體系。

　　(4)財務管理方面。內部財務管理工作薄弱。

　　解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問題。

　　【案例二】

　　90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務而無法分到一瓢羹。

　　此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。

　　小靈通的主要特點：1、單向收費，話費與市話標準相近;2、有移動性，但不能漫游;3、采用全數(shù)字技術，保密性強;4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務;5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當;6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);7、可與固定電話同號。

　　吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。

　　隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務全線開通，用戶超過6000萬。

　　中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。

　　2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。

　　問題：

　　1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?

　　2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。

　　3、請分析1997年底中國電信在移動服務業(yè)務中的市場地位。

　　4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。

　　【參考答案】

　　1、迎強定位。

　　2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發(fā)成功，容易獲得較高的收益。

　　3、市場挑戰(zhàn)者。

　　4、以低價滲透策略為主，同時新產品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。

　　【案例三】

　　企業(yè)管理咨詢工作者的工作作風有幾類?你認為哪一種類型比較理想?為什么?

　　【參考答案】

　　企業(yè)管理咨詢者的工作作風主要有三種類型：一是封閉式的工作作風;二是操縱式的工作作風;三是參與式的工作作風。

　　無論任何一種工作作風都要與工作任務相適應。

　　第一種保持了很能強的獨立性，在客戶企業(yè)內部意見分歧很大和咨詢課題專業(yè)性很強的情況下，這種作風是有益的。但這種工作作風基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢，因為不廣泛和客戶企業(yè)交換意見、聽取反映，要做出正確的判斷往往比較困難，特別是要推行改革，會遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。

　　第二種，強調了改革方案的迅速實施。而且，因為咨詢人員和企業(yè)領導關系密切，也易于掌握變革中的困難、阻力，以便及時采取對策。但是，這種工作方法容易混淆咨詢人員和企業(yè)管理人員之間的界限，使咨詢工作失去獨立性;同時這種操縱式的工作作風，也容易引起客戶企業(yè)一般管理人員和職工的反感。因此，除遇到比較緊急情況下必須采取這種工作作風外，一般也不宜采用。

　　第三種相對而言，是一種比較理想的工作作風。因而它的適用范圍最廣，也是正常情況下應當采用的工作作風。但這種工作作風要真正運用自如，并非一日之功;同時，在某些特殊情況下，它也不一定適用。

　　【案例四】海鹽襯衫廠的興衰

　　海鹽襯衫廠成立于1956年(當時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為專業(yè)生產襯衫。他們立足國內市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色�？钍皆O計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，全廠工業(yè)產值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

　　1984年，中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術和生產實力進行實事求是的評價。

　　在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

　　在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術不過關而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優(yōu)勢。

　　一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內部管理者素質的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經驗，但終究脫離不了小生產者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產，結果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產的意識，無法適應現(xiàn)代化大生產的要求;在企業(yè)的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

　　在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平沒有相應的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應生產的要求，但并未對其進行及時的修改和調整。比如在規(guī)模擴大、產品結構改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調不好，互不通氣，重復進料，造成嚴重的積壓。不久，財務科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。

　　1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產而被免去廠長之職。

　　1.海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領導方式屬于：(　　)

　　A.獨裁式領導本文

　　B.民主式領導

　　C.放任式領導

　　D.都不是

　　2.步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：(　　)

　　A.確定型決策

　　B.風險型決策本文

　　C.不確定型決策

　　D.都不對

　　3.由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：(　　)

　　A.政治環(huán)境

　　B.社會文化環(huán)境

　　C.經濟環(huán)境

　　D.技術環(huán)境

　　4.西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產經營產生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：(　　)

　　A.政治環(huán)境

　　B.社會文化環(huán)境

　　C.宏觀經濟環(huán)境

　　D.微觀經濟環(huán)境

　　【參考答案】1.A 2.C 3.C 4.D

　　【案例五】

　　總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務;30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。

　　然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。

　　與此同時，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。

　　威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結和回天之術。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。

　　1.精兵簡政�！靶鹿偕先稳鸦稹保龻柹饺魏蟮牡谝话鸦鹁褪橇ε疟娮h，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術人員和管理人員充實到生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速得到提高。

　　2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經費逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產品和新技術投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。

　　3.質量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產品質量不僅關系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產品質量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經久不衰的價值標準是質量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。威爾森逢會必講：質量是飛機的生命，質量不合格就意味著殺死人的生命。

　　此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。

　　4.重視推銷。美國航空公司高級副總經理唐納德勞埃德曾說過：“從技術上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁�！�

　　多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近;

　　波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用。

　　5.售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一只效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。

　　由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。

　　1.波音公司在六十年代的營銷觀念是：(　　)

　　A.產品觀念

　　B.推銷觀念

　　C.市場營銷觀念

　　D.社會營銷觀念

　　2.可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：(　　)

　　A.管理層次減少

　　B.管理層次增加

　　C.管理幅度加大

　　D.難以確定

　　3.威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉變?yōu)椋?　　)