房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理應用方法
房地產(chǎn)企業(yè)應該結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，充分利用好全面預算管理的各種優(yōu)勢，提高自身的預算管理水平，這樣才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)自身的價值并且提高經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。那么，下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理應用方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 全面預算管理的優(yōu)勢概述
1.全面預算管理的簡析
全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，通過預算編制、成本控制、激勵約束等多種方式實現(xiàn)自身利潤最大化的新型管理方法。同時，要通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，全面預算管理是一種全員、全方位、全過程的預算管理。
2.房地產(chǎn)企業(yè)實行全面預算管理的優(yōu)勢
(1)有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實
基于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長、資金投入量大、投資回收周期長等經(jīng)營特點， 全面預算管理可以以每一個項目為單位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營管理目標和年度經(jīng)營計劃進行分解，使得各個時段的目標更加明確和具體，便于執(zhí)行，企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易落實。
(2)促進房地產(chǎn)企業(yè)資源的合理配置
實行全面預算管理可以對房地產(chǎn)企業(yè)的資源進行合理規(guī)劃，提高資源使用效率，降低資源短缺風險。全面預算管理可以幫助企業(yè)規(guī)劃未來的發(fā)展，比如需要投入多少資源，分別投入到哪些項目，什么時間投入;以及在有限的資源條件下，通過比較分析，將資源投向能夠帶來較大效益的項目;科學預計企業(yè)在各經(jīng)營期間提供的現(xiàn)金流量;預計某一段時間內(nèi)企業(yè)整體及項目個體的財務風險，基于這一風險判斷對外融資額。
(3)促進房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
近些年國家對于房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控加入了更多的環(huán)保理念，全面預算管理呼應了環(huán)保理念，有利于企業(yè)進行合理的管理和控制，更加關(guān)注節(jié)能環(huán)保，節(jié)約各部分的能源和資源，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(4)提高房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制水平
財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確提出要企業(yè)實施全面預算管理制度，要增強全面預算管理的約束力，這使得企業(yè)預算的編制和審定更加規(guī)范化，優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，提高了內(nèi)控水平。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在預算管理中存在的問題
1.對全面預算管理缺乏足夠認識
目前大多房地產(chǎn)企業(yè)對于全面預算管理缺乏足夠的認識，高層對企業(yè)未來的規(guī)劃相對粗放，中層不能及時響應預算管理需求，對預算管理控制被動，基層預算管理需求落實困難，這就造成房地產(chǎn)企業(yè)管理層不能及時、準確、全面掌握現(xiàn)狀，對資源配置的規(guī)劃相對粗放，戰(zhàn)略目標難以落實到各個項目及業(yè)務。
2.企業(yè)各部門間缺少協(xié)同配合，財務部門壟斷預算管理工作
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理工作都是由財務部門代行，業(yè)務部門的參與性不高，預算管理工作成了財務部門閉門造車的數(shù)字游戲，全面預算管理不能有效發(fā)揮其管控作用，成為財務部門紙上談兵的財務預算。
3.缺乏科學的預算編制方法
目前不少房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制是生搬硬套其他行業(yè)或其他企業(yè)的預算編制方法，預算依據(jù)不足，預算模型邏輯性不強，缺乏預算政策指導，不能涵蓋自身企業(yè)的.業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源等方面，不能對本企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行高度整合。
4.未能建立有效的預算執(zhí)行控制體系
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)未能構(gòu)建預算控制平臺，沒有采用專門的預算控制軟件，不能建立事前審批與預警機制、加強事中實時監(jiān)控、完善事后考核評價、形成全方位的預算執(zhí)行與控制體系，不能使預算管理成為組織、協(xié)調(diào)各項運營活動的依據(jù)
5.預算考核不被重視
目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理屬于粗放型，預算考核流于形式，預算考核指標在企業(yè)績效考核指標中所占的權(quán)重過低，甚至沒有權(quán)重設置，預算指標考核結(jié)果未與組織或個人的業(yè)績明確掛鉤，考核的導向作用被嚴重弱化，不利于年度預算目標的實現(xiàn)。
三、 房地產(chǎn)企業(yè)如何運用全面預算管理
1.提高企業(yè)全體員工的重視程度
房地產(chǎn)企業(yè)如果想切實提高自身的預算水平，就必須強化高層對全面預算管理的認識程度，通過預算管理手段、方法、工具將預算目標落實到各部門和各崗位，將責任落實到個人，真正做到全員參與，保證全面預算管理工作的有效性。
2.為全面預算管理提供良好的軟硬件環(huán)境
良好的軟硬件環(huán)境是全面預算管理有效施行的保障，包括有效的預算管理制度，良好的組織機構(gòu)設置，專業(yè)化的預算管理人員等。首先，企業(yè)進行全面預算管理要有一個科學的指導方針，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略計劃、發(fā)展狀況以及業(yè)務特點制定完善的預算管理制度;其次，企業(yè)應該成立專門負責全面預算管理的組織機構(gòu)，包括全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、全面預算管理責任中心、全面預算管理執(zhí)行部門，針對全面預算進行溝通和交流;最后，應該打造一支專業(yè)化的預算管理隊伍，明確各個崗位的工作職責、工作要點和工作流程，保持預算管理的高效運行。
3.構(gòu)建適合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務特點的預算編制體系
首先，房地產(chǎn)企業(yè)應當根據(jù)行業(yè)政策環(huán)境、市場競爭等各種外部因素的變化，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件、競爭能力等綜合優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略及財務規(guī)劃目標，構(gòu)建長短期銜接的預算編制體系，包括建立項目全生命周期預算、長期滾動預算、年度預算、月度現(xiàn)金流預算模型，強化不同階段預算的銜接，實現(xiàn)項目全生命周期預算銜接戰(zhàn)略規(guī)劃、長期滾動預算銜接項目全生命周期預算、年度預算銜接長期滾動預算、月度現(xiàn)金流預算銜接年度現(xiàn)金流預算，通過不同階段預算的銜接充分落實戰(zhàn)略目標。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)應當對公司的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行高度整合，構(gòu)建以業(yè)務預算為基礎(chǔ)的年度預算編制體系，具體包括經(jīng)營預算、IT設備及軟件購置預算、融資預算、財務預算、人力資源預算等內(nèi)容。經(jīng)營預算是各預算責任單位對預算期內(nèi)日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動的預算，主要包括：新開工面積預算、竣工面積預算、新增土地面積預算、年末土地儲備預算、項目開發(fā)計劃預算、銷售收入預算、銷售回款預算、土地成本付款預算、建安成本付款預算、庫存預算、營銷費用預算、行政費用預算、財務費用預算、營業(yè)外收支預算、其他業(yè)務收支預算等。
4.建立健全行之有效的預算控制體系
房地產(chǎn)企業(yè)應當以公司的 “授權(quán)制度”及“報批程序”為基礎(chǔ)，以資金收支為主線，變事后控制為事前預算、事中控制和事后控制相結(jié)合，建立分級控制、歸口管理的預算控制策略。將建安成本費用、銷售收入及回款、投融資收付款、項目開發(fā)計劃確定為預算控制的重點。遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮“歸口管理部門”在預算管控中的作用。在預算控制體系中，分別對收入回款類、費用成本類預算事項事先設置“預警線”，當經(jīng)濟業(yè)務或事項的“實際”接近或達到“預警線”，發(fā)出預警信息，以提醒、警示業(yè)務經(jīng)辦人員、業(yè)務負責人、預算管理人員、財務人員等予以關(guān)注。
5.將預算考核納入企業(yè)績效考核范疇
房地產(chǎn)企業(yè)應以年度預算目標設定的關(guān)鍵指標作為預算考核的主要指標，將綜合指標逐層分解，每個指標設定一個標準分值，賦予該指標在整個考核指標體系中的權(quán)重。人力資源部門需將全面預算的考核內(nèi)容納入企業(yè)績效考核范疇，按照預算完成情況考核評價各預算責任主體的經(jīng)營業(yè)績，做到賞罰分明、及時兌現(xiàn)。
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