管理咨詢師考試案例分析試題及解析

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管理咨詢師考試案例分析精選試題及解析

　　在日常學(xué)習(xí)和工作生活中，我們需要用到考試題的情況非常的多，考試題是用于考試的題目，要求按照標(biāo)準(zhǔn)回答。你知道什么樣的考試題才算得上好考試題嗎？以下是小編精心整理的管理咨詢師考試案例分析精選試題及解析，希望能夠幫助到大家。

管理咨詢師考試案例分析精選試題及解析

　　管理咨詢師考試案例分析試題及解析 1

　　一、案例分析題

　　【案例一】

　　材料：A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強(qiáng)的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時公司分設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達(dá)的任務(wù)，對現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調(diào)。

　　90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強(qiáng)了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨(dú)立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場。經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好�，F(xiàn)在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導(dǎo)對此感到很滿意。

　　2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴(kuò)大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)了研究開發(fā)部門，適當(dāng)充實(shí)了制造和銷售部門�，F(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了�！狈治鲈�，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時卡住了。各項(xiàng)產(chǎn)品的試制周期都拉長了�！惫窘�(jīng)過研究，根據(jù)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強(qiáng)產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運(yùn)行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個月就投入了市場。

　　問題：

　　1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

　　2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

　　3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

　　答案：

　　1.(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷。

　　(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，新產(chǎn)品很少。

　　(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

　　(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。

　　2.(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

　　(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);有利于加強(qiáng)不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開發(fā)和工程建設(shè)。

　　缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

　　3.(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

　　(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門，導(dǎo)致管理成本增加。

　　解析：本題考察事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合第3自然段，“公司經(jīng)過研究，根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營”，這符合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

　　【案例二】

　　材料：A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。

　　公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。

　　在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

　　公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。

　　公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場意識，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開他的精心策劃和組織。

　　公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。

　　公司設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見常常聽不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。

　　公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。

　　公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準(zhǔn)確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

　　公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。

　　公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

　　公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項(xiàng)目盈利、哪個項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測等問題都沒有準(zhǔn)確數(shù)字或報表。

　　劉董事長逐步認(rèn)識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。

　　問題：

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　3.分析A公司目前存在的主要問題。

　　答案：

　　本題描述了一般民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴(kuò)大過程中所出現(xiàn)的常見的一些問題，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)問題。

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項(xiàng)目發(fā)展空間很大。

　　(2)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場意識強(qiáng)、具有開拓精神、公關(guān)能力強(qiáng)。

　　(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場敏感度高、反應(yīng)快和決策快。

　　(4)高度重視銷售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機(jī)制靈活。

　　(5)建立了獨(dú)特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。

　　(6)積極引進(jìn)國外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質(zhì)。

　　解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　(1)直線制或直線職能制。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單;②指令統(tǒng)一、決策快。

　　缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險大;③制約員工工作積極性。

　　解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司

　　設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。

　　3.分析A公司目前存在的主要問題。

　　(1)公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機(jī)制不健全，經(jīng)營決策風(fēng)險大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。

　　(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責(zé)不清。

　　(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績效考核和薪酬體系。

　　(4)財務(wù)管理方面。內(nèi)部財務(wù)管理工作薄弱。

　　解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問題。

　　【案例三】

　　材料：A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃?xì)庥嬃績x表設(shè)計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴(kuò)展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機(jī)與各地燃?xì)馄髽I(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

　　公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃?xì)獗怼⑦h(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽(yù)。隨著燃?xì)庥嬃勘硎袌鋈萘康牟粩鄶U(kuò)大，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。

　　A公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械燃?xì)獗砗涂梢詫?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控的智能燃?xì)獗�，隨著競爭的目漸激烈，特別是機(jī)械燃?xì)獗�，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機(jī)械燃?xì)獗頉]有什么優(yōu)勢，而智能燃?xì)獗泶砹巳細(xì)獗淼陌l(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃?xì)獗硎袌�。之后劉董事長關(guān)閉機(jī)械燃?xì)獗硎聵I(yè)部，擴(kuò)充智能燃?xì)獗硎聵I(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃?xì)獗怼?/p>

　　隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃?xì)庥脩粞该驮鲩L，各燃?xì)獗砩a(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃?xì)獗�，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者。看到工業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設(shè)計、制造經(jīng)驗(yàn)，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃?xì)獗�，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>

　　A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機(jī)構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進(jìn)行銷售，引起當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進(jìn)行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)員都只與負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的部分客戶進(jìn)行過接觸;技術(shù)支持人員也是在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。

　　最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務(wù)不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進(jìn)行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實(shí)力還很難將銷售網(wǎng)絡(luò)在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔(dān)一點(diǎn)。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進(jìn)行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人1000—1500元左右的團(tuán)體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100—300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負(fù)責(zé)北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強(qiáng)的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了�！泵鎸π±睿瑒⒍麻L陷入了沉思。

　　問題：

　　1.根據(jù)目標(biāo)市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進(jìn)行分析。

　　2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

　　答案：

　　1.根據(jù)目標(biāo)市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策進(jìn)行分析。

　　(1)STP理論：市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位。

　　(2)在廠家大打機(jī)械燃?xì)獗韮r格戰(zhàn)的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機(jī)械燃?xì)獗砩a(chǎn)領(lǐng)域，專注于開發(fā)各種型號的家用智能燃?xì)獗怼?/p>

　　(3)抓住國內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展機(jī)會;緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標(biāo)城市定位于大城市，實(shí)行跨區(qū)域銷售制度。

　　(4)A公司采取迎強(qiáng)定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃?xì)獗碓O(shè)計和制造經(jīng)驗(yàn)的情況下，下決心、想辦法聘請技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>

　　解析：目標(biāo)市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細(xì)分(Segmenting)來區(qū)分不同的消費(fèi)者群體;然后進(jìn)行目標(biāo)市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細(xì)分好的消費(fèi)者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標(biāo)顧客群體;最后，進(jìn)行目標(biāo)市場定位(Positioning)，建立與在市場上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡稱STP戰(zhàn)。

　　2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策?

　　(1)在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)。

　　(2)在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。

　　解析：結(jié)合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。”可以判斷，A公司在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)。結(jié)合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼�，可以判斷，A公司在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　(1)客戶投訴多，客戶服務(wù)不及時、不到位;

　　(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費(fèi)問題：

　　(3)缺乏合理的績效考核機(jī)制;

　　(4)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵員工;

　　(5)銷售人員少或銷售人員流失;

　　(6)銷售網(wǎng)絡(luò)不健全或跨區(qū)域銷售管理;

　　(7)新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力不足。

　　解析：主要從最后3個自然段中推斷。

　　4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?

　　(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務(wù));

　　(2)建立合理的績效考核機(jī)制;

　　(3)進(jìn)行薪酬制度改革，激勵銷售人才;

　　(4)加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)。

　　管理咨詢師考試案例分析試題及解析 2

　　1、運(yùn)用吸引式促銷策略的條件包括（）。

　　A. 產(chǎn)品生命周期處于衰退期的產(chǎn)品

　　B. 采取開放型流通政策，銷售網(wǎng)絡(luò)分布較為廣泛

　　C. 多用于生產(chǎn)資料和部份選擇性強(qiáng)的耐用消費(fèi)品

　　D. 企業(yè)的人員推銷活動要得到批發(fā)商、零售商的協(xié)助，對中間商或零售商要適當(dāng)讓利

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： b

　　解析：運(yùn)用吸引式促銷策略的條件是：

　　(1)商標(biāo)知名度較高的消費(fèi)品;

　　(2)利用傳播力強(qiáng)的廣告媒體;

　　(3)采取開放型流通政策，銷售網(wǎng)絡(luò)分布較為廣泛;

　　(4)產(chǎn)品生命周期處于導(dǎo)入期或成熟期的產(chǎn)品。

　　2、推銷人員工作分工的組織形式中，（）比較適合于產(chǎn)品單一、市場類似性高的企業(yè)。

　　A. 按人員分工

　　B. 按區(qū)域分工

　　C. 按產(chǎn)品分工

　　D. 按顧客分工

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： b

　　解析：推銷人員工作分工的組織形式有三種：一是按區(qū)域分工。這種分工是按地區(qū)劃分推銷組織。即一名或一組推銷員在一個特定的地區(qū)內(nèi)推銷本企業(yè)的各種產(chǎn)品。這種組織形式，比較適合于產(chǎn)品單二是市場類似性高的企業(yè);二是按產(chǎn)品分工。三是按顧客分工。

　　3、 POP廣告是指（）。

　　A. 軟廣告

　　B. 店頭廣告

　　C. 電視廣告

　　D. 免費(fèi)廣告

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： b

　　解析：POP廣告亦稱店頭廣告或銷售時點(diǎn)廣告。它是為了在銷售現(xiàn)場吸引更多顧客而進(jìn)行的一種廣告的宣傳形式。由于他對產(chǎn)品銷售有很大的作用，所以得到普遍的重視POP廣告是以進(jìn)入商店的顧客為特定對象，其作用是引起顧客的注意，激發(fā)其強(qiáng)烈的興趣和購買欲望，促使其最后采取購買行為。店頭廣告放置的場所主要是：商店臨街的陳列窗內(nèi)外、商店門口、店內(nèi)墻壁和柜臺內(nèi)外等處。

　　4、促銷組合應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期的不同而有所不同。在（），應(yīng)著重進(jìn)行差別化宣傳，突出本企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢，刺激人們對本產(chǎn)品的需求，依靠良好的質(zhì)量和有效地宣傳，使消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛，從而擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。

　　A. 導(dǎo)入期。

　　B. 成長期。

　　C. 成熟期。

　　D. 衰退期。

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： b

　　解析：促銷組合還應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期的不同而有所不同。(2)成長期。在這階段，產(chǎn)品已被人們所認(rèn)識，產(chǎn)品市場不斷擴(kuò)大，此時，應(yīng)著重進(jìn)行差別化宣傳，突出本企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢，刺激人們對本產(chǎn)品的需求，依靠良好的質(zhì)量和有效地宣傳，使消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛，從而擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。

　　5、在任何一個行業(yè)里，（）最高的企業(yè)往往就是該行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　A. 客戶滿意度

　　B. 客戶支持率

　　C. 客戶保有率

　　D. 客戶流失率

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： c

　　解析：客戶保有率在任何一個行業(yè)里，客戶保有率最高的企業(yè)往往就是該行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　6、企業(yè)的營銷組織可以采取多種形式，（）的主要優(yōu)點(diǎn)是層次簡化、分工明確、管理集中和易于管理。

　　A. 職能型營銷組織

　　B. 地區(qū)型營銷組織.

　　C. 產(chǎn)品型營銷組織

　　D. 市場型營銷組織

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： a

　　解析：企業(yè)的營銷組織可以采取多種形式，主要有以下幾種。

　　1.職能型營銷組織

　　這種營銷組織形式是按照營銷工作涉及的主要職能去設(shè)置營銷組織。職能型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是層次簡化、分工明確、管理集中和易于管理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品品種的增多和市場面的擴(kuò)展，它會越來越力不從心，往往產(chǎn)生效率低下和難以協(xié)調(diào)各個職能部門之間產(chǎn)生的矛盾等問題。因此，該類型組織只適合那些只有一種或很少幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)。

　　2.地區(qū)型營銷組織.

　　3.產(chǎn)品型營銷組織

　　4.市場型營銷組織

　　5.產(chǎn)品一市場型營銷組織

　　7、企業(yè)市場營銷信息系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，其中，企業(yè)營銷人員使用最多的、最基本的信息系統(tǒng)是（）。

　　A. 內(nèi)部環(huán)境報告系統(tǒng)

　　B. 外部信息收集系統(tǒng)

　　C. 營銷信息處理系統(tǒng)

　　D. 營銷調(diào)研系統(tǒng)

　　標(biāo)準(zhǔn)答案： a

　　解析：企業(yè)市場營銷信息系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成。

　　1.內(nèi)部環(huán)境報告系統(tǒng)這是企業(yè)營銷人員使用最多的、最基本的信息系統(tǒng)。