2017年管理咨詢師考試案例模擬題及解析
一、案例分析題
【案例一】
【材料】A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時公司分設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達(dá)的任務(wù)，對現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調(diào)。
90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場。經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好。現(xiàn)在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導(dǎo)對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴(kuò)大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進(jìn)一步擴(kuò)大和加強了研究開發(fā)部門，適當(dāng)充實了制造和銷售部門�，F(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了。”分析原因，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長了。”公司經(jīng)過研究，根據(jù)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個月就投入了市場。
問題：
1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點是什么?
【參考答案】
1.(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。
2.(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：機(jī)動靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn);有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開發(fā)和工程建設(shè)。
缺點：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點。
3.(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點是增加了管理部門，導(dǎo)致管理成本增加。
解析：本題考察事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合第3自然段，“公司經(jīng)過研究，根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營”，這符合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
【案例二】
【材料】A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的.業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見常常聽不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準(zhǔn)確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預(yù)測等問題都沒有準(zhǔn)確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認(rèn)識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
【參考答案】
本題描述了一般民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴(kuò)大過程中所出現(xiàn)的常見的一些問題，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)問題。
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。
(2)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場意識強、具有開拓精神、公關(guān)能力強。
(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場敏感度高、反應(yīng)快和決策快。
(4)高度重視銷售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機(jī)制靈活。
(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。
(6)積極引進(jìn)國外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質(zhì)。
解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
(1)直線制或直線職能制。
(2)優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單;②指令統(tǒng)一、決策快。
缺點：①管理幅度大;②決策風(fēng)險大;③制約員工工作積極性。
解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司
設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
(1)公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機(jī)制不健全，經(jīng)營決策風(fēng)險大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責(zé)不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績效考核和薪酬體系。
(4)財務(wù)管理方面。內(nèi)部財務(wù)管理工作薄弱。
解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問題。
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