管理咨詢師案例分析試題

時(shí)間：2024-07-23 23:25:51 管理咨詢師我要投稿

2017年管理咨詢師案例分析試題

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2017年管理咨詢師案例分析試題

　　一、方正電腦推出卓越A+隨心變換系列了。

　　這是6月28日，距離2002年暑期第一個(gè)銷售高峰(7月13日、14日這個(gè)高考后的第一個(gè)周末)時(shí)日不多，這也是繼聯(lián)想電腦推出新產(chǎn)品之后國(guó)內(nèi)第二品牌電腦廠商的大動(dòng)作。

　　就國(guó)內(nèi)家用品牌電腦市場(chǎng)的生產(chǎn)廠商而言，IBM、HP、ACER等品牌的主要精力都在筆記本電腦上，國(guó)內(nèi)家用電腦市場(chǎng)幾乎被國(guó)內(nèi)品牌所壟斷。處于絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的是聯(lián)想電腦，方正緊隨其后，同方重于教育行業(yè)、戴爾(Dell)祭起直銷大旗、TCL仍想奔4之夢(mèng)，盡管如此，在區(qū)域市場(chǎng)上仍有許多區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，北京就是恒生，依靠其十年磨一劍的直銷模式，銷售直指三強(qiáng)。但是，進(jìn)入2002年之后，網(wǎng)絡(luò)普及更是吸引了更多電腦廠商的進(jìn)入。在北京區(qū)域市場(chǎng)上，恒生電腦面臨的競(jìng)爭(zhēng)可謂是前有狼后有虎，比它強(qiáng)的有聯(lián)想、方正的擠壓，不相上下的八億時(shí)空、急先鋒、實(shí)達(dá)等品牌急于迎頭趕上。

　　就國(guó)內(nèi)家用品牌電腦市場(chǎng)的消費(fèi)者而言，購(gòu)買人群的突出特點(diǎn)是“買品牌電腦的人不懂電腦，正是因?yàn)椴欢娔X才要買品牌電腦”，消費(fèi)驅(qū)動(dòng)主要由注重教育的學(xué)生家庭所推動(dòng)，所以，家用品牌電腦市場(chǎng)的旺季在寒暑假，尤以暑期為重。因此，在暑期銷售高峰的前兩周，方正電腦開始發(fā)力，這不能不讓恒生電腦揪心。

　　不僅如此，擺在恒生電腦面前的還有更多的挑戰(zhàn)。前幾年，家用品牌電腦市場(chǎng)跟隨Intel公司的CPU升級(jí)換代而一路狂奔，但近幾年，消費(fèi)者對(duì)“奔3、奔4、奔幾”的熱情大打折扣;偏偏微軟的正版策略由于種種原因被“光屁股電腦”搞得灰頭灰臉，如今的家用品牌電腦的產(chǎn)品同質(zhì)趨向特別明顯，而數(shù)碼熱帶來(lái)的“家庭數(shù)碼中心”、“家庭信息中心”等產(chǎn)品概念流于表面化，似乎電腦產(chǎn)品現(xiàn)在更加關(guān)注產(chǎn)品外形。恒生電腦擁有“維也納”、“羅馬”、“雅典”三大系列，外形都很酷，品味也比較高雅，但在產(chǎn)品外形繽紛多彩的02年暑期，看不出有多大優(yōu)勢(shì)。

　　廣告投入上，聯(lián)想自不必說(shuō)，方正、同方、Dell、TCL等品牌都在發(fā)力，廣告投入在暑期旺季到來(lái)之前不斷升溫，這些品牌的資金雄厚不說(shuō)，在投入上也比較大氣，這讓謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)的恒生電腦相形見拙。

　　促銷方面，聯(lián)想有F4助陣，挾《流星花園》之勢(shì)強(qiáng)攻青少年學(xué)生;方正借助于產(chǎn)品創(chuàng)新，除了隨心更換光驅(qū)、DVD等，更是在顯示器上主推“特麗瓏”，而且渠道反映方正的銷售趨好;實(shí)達(dá)在推銷老總簽名，一個(gè)簽名優(yōu)惠1000元;二線品牌強(qiáng)推低價(jià)電腦，促銷活動(dòng)此起彼伏……市場(chǎng)反饋來(lái)的信息顯示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是鉚足了勁，只等高考一過(guò)，開打。

　　“看來(lái)，只有把巴西隊(duì)的3R組合請(qǐng)來(lái)。”負(fù)責(zé)恒生電腦銷售工作的孫總?cè)缡钦f(shuō)。

　　盡管藉世界杯東風(fēng)，恒生電腦與京華時(shí)報(bào)合作開辦的《恒生世界杯特刊》積累了一定的聲勢(shì)，但與其它品牌相比，恒生電腦并沒有什么特別大的市場(chǎng)舉措。幸好，在北京區(qū)域市場(chǎng)上，恒生電腦擁有近100家直屬、加盟的各類經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，渠道方面并不太吃虧。

　　比較來(lái)比較去，左思右想，孫總還是對(duì)今年暑期銷售旺季的前景不太樂觀。怎么辦?7月1日一上班，恒生電腦的掌門人張總就召集同事開會(huì)討論對(duì)策。

　　加大媒體投放力度，一則預(yù)算力不從心，再則效果也不見得好。

　　加大促銷讓利力度，一則恒生電腦的原材料采購(gòu)部件價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)，再則恒生電腦的高性能配置怎么能把價(jià)格穿透。

　　產(chǎn)品改進(jìn)，來(lái)不及了。擴(kuò)大渠道覆蓋，也不是短期就能辦到的。降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更沒有可能，空間既不大，又與品牌定位相左。

　　看來(lái)只能采取短、平、快的銷售終端促銷活動(dòng)了，而且投入不能大，討論的初步意見就是這樣，臨時(shí)抱佛腳也要把銷售旺季后的第一個(gè)雙休日的銷售拉升上去，鼓舞士氣。

　　如何具體步署呢?各位同事走遍市場(chǎng)，從各種渠道搞來(lái)各種信息，7月4日大家又湊到一起。活動(dòng)搞大一些，場(chǎng)面熱鬧一些，請(qǐng)些名人，促銷禮品送多一些……這些方案都被否決了，否決的原因主要是投入產(chǎn)出比不劃算。那就把眼光朝內(nèi)，深挖自身的潛力吧。這樣，銷售人員成為此次活動(dòng)的主角就浮出水面了。

　　電腦行業(yè)銷售人員的流動(dòng)性很大，干上一年的都不多，所以旺季都會(huì)招募許多臨時(shí)銷售人員(或促銷人員)。暑期銷售旺季到賣場(chǎng)的都是想立即購(gòu)買電腦的準(zhǔn)客戶，客流量肯定少不了，往往在現(xiàn)有銷售面積和配備最多銷售人員的情況下，還應(yīng)付不了如潮水般的客流，顯然，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是提高銷售達(dá)成率。例如，100個(gè)上門的客戶，如果銷售達(dá)成率從20%提高到40%，那么，銷售績(jī)效就可翻一番。提高銷售達(dá)成率的重點(diǎn)是提升銷售能力，辦法就是培訓(xùn)，特別是針對(duì)臨時(shí)銷售人員的培訓(xùn)，短期內(nèi)盡可能地提升銷售人員的銷售能力�？紤]到要充分利用現(xiàn)有的銷售面積，就需要把一部分告知性的促銷活動(dòng)拉到賣場(chǎng)外面去做，這樣，雇傭臨時(shí)促銷人員在賣場(chǎng)外發(fā)放宣傳用品就成為恒生電腦暑期旺季促售的一個(gè)重點(diǎn)工作。

　　還有一點(diǎn)就是挖掘消費(fèi)者的需求，不能人云亦云地搞以“送”為主的促銷活動(dòng)，但幾年下來(lái)的打拼，不送也不行，當(dāng)然，送的禮品不能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離，打印機(jī)該送的還是送，教育培訓(xùn)該免費(fèi)的還是免費(fèi)，電腦桌該給的還要給，但要清楚，消費(fèi)者購(gòu)買的是電腦，要從電腦本身入手。由于暑期旺季需求是由學(xué)生所拉動(dòng)，他們迫切需要即時(shí)拿到現(xiàn)貨，眼見為實(shí)，而幾乎所有廠商都只能做到隔天送貨，誰(shuí)知道第二天所送的是不是今天自己想要的?因此，承諾當(dāng)天送貨無(wú)疑很有吸引力。另外，正是旺季，銷售工作很好做，銷售人員為了拿更高的傭金都會(huì)極力大肆強(qiáng)力推銷，而購(gòu)買品牌電腦的消費(fèi)者往往不太懂電腦，在強(qiáng)有力的銷售說(shuō)服下消費(fèi)者購(gòu)買的往往并不是自己想要的電腦，這樣，賣的側(cè)重于賣貨，而并不在意消費(fèi)者的真正需求。正因?yàn)槿绱耍闵娔X認(rèn)為推行顧問(wèn)式銷售就大有競(jìng)爭(zhēng)力，把“銷售電腦”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;幫助顧客挑選電腦”。還有就是在銷售過(guò)程中以最短的時(shí)間向消費(fèi)者傳達(dá)恒生電腦的真正賣點(diǎn)，高性能都市PC無(wú)疑是最好的，“高性能”保證消費(fèi)者在未來(lái)不落伍，“都市”確保產(chǎn)品符合個(gè)性，符合居室環(huán)境。在其它品牌電腦主推“P41.8G”時(shí)，恒生電腦強(qiáng)力主推“P42.0G”，這樣才能實(shí)現(xiàn)高性能高價(jià)格，維持足夠的利潤(rùn)空間。

　　達(dá)成了共同認(rèn)識(shí)，具體工作也就好安排了，張總、孫總主要抓了兩項(xiàng)重要工作：一是銷售培訓(xùn)工作，培訓(xùn)內(nèi)容集中在基礎(chǔ)銷售技巧、面對(duì)面說(shuō)服技巧、顧問(wèn)式銷售方法，培訓(xùn)講師則選擇有銷售經(jīng)驗(yàn)的老銷售人員，以實(shí)際經(jīng)驗(yàn)體會(huì)予以佐證。二是銷售手冊(cè)的編寫，特別是銷售術(shù)話的總結(jié)提升，一改銷售術(shù)話充滿專業(yè)術(shù)語(yǔ)的作風(fēng)，從消費(fèi)者角度來(lái)談恒生電腦產(chǎn)品特點(diǎn)與消費(fèi)者利益關(guān)注點(diǎn)的結(jié)合，從消費(fèi)者的角度、以消費(fèi)者的語(yǔ)言來(lái)客觀地探討電腦給消費(fèi)者所帶來(lái)的利益。這些銷售術(shù)話仍舊通過(guò)銷售培訓(xùn)來(lái)完成，為了確保每個(gè)銷售人員都能完全掌握，恒生電腦在這方面下足了功夫，推出了“銷售術(shù)話通關(guān)比賽”，隨機(jī)抽查銷售人員進(jìn)行測(cè)試，不過(guò)關(guān)，銷售人員所在銷售店的其它銷售人員就需要全部考核一次。

　　忙忙碌碌一個(gè)多星期，張總、孫總還是不太放心，7月12日親臨百腦匯電腦市場(chǎng)。作為北京第二大的電腦零售市場(chǎng)，百腦匯的影響力還是很大，而且恒生電腦曾在1998年創(chuàng)造過(guò)單日銷售158臺(tái)的銷售紀(jì)錄，銷售基礎(chǔ)較好。張總、孫總二人借聚會(huì)之機(jī)，消除了部分銷售人員對(duì)大品牌市場(chǎng)行為的擔(dān)心，畢竟這些大品牌是全國(guó)一盤棋，難免在區(qū)域市場(chǎng)上會(huì)力不從心，同時(shí)這兩位老總也向百腦匯銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員提出了希望：“既然我們?cè)?jīng)創(chuàng)造過(guò)銷售紀(jì)錄，公司希望你們能再創(chuàng)新高。”

　　結(jié)果呢?正如大家所預(yù)料的那樣，2002年7月13日恒生電腦在百腦匯市場(chǎng)上力壓群雄，以單日162臺(tái)刷新了銷售紀(jì)錄(其中臨時(shí)銷售人員就銷售了近100臺(tái))，在銷售面積銷售人員稍遜一籌的情況下還比全國(guó)最大的電腦品牌多出30%。銷售終端佳績(jī)就這樣產(chǎn)生了。

　　【分析】：

　　甲：區(qū)域性品牌的生存發(fā)展之道

　　和全國(guó)性大品牌掰手腕，區(qū)域性品牌是不得已而為之的。大體上來(lái)看，區(qū)域性品牌在許多方面都會(huì)處于劣勢(shì)，尤其是那些倡導(dǎo)高質(zhì)高價(jià)的區(qū)域性品牌。產(chǎn)品研發(fā)能力可能不如全國(guó)性大品牌，品牌知名度更不用說(shuō)，價(jià)格上也不會(huì)有什么優(yōu)勢(shì)，渠道方面可能會(huì)各有特色，促銷活動(dòng)方面全國(guó)性大品牌會(huì)旗鼓張揚(yáng)，大筆投入讓區(qū)域性品牌望而興嘆。

　　要生存，想發(fā)展，區(qū)域性品牌就得鞏固和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，培育營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就是更深入地了解消費(fèi)者，特別是本區(qū)域的消費(fèi)者。了解消費(fèi)者之后，再根據(jù)消費(fèi)者的利益關(guān)注所在來(lái)制定自身的各種營(yíng)銷策略，各種營(yíng)銷活動(dòng)也要量力而行，考慮投入產(chǎn)出比，不能追求促銷活動(dòng)的轟動(dòng)效應(yīng)，要實(shí)現(xiàn)“小創(chuàng)意，小投入，精細(xì)運(yùn)作，追求高績(jī)效”。

　　還有一點(diǎn)就是扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)銷售工作，做扎實(shí)，再做扎實(shí)。全國(guó)性品牌要么銷售渠道較長(zhǎng)，要么銷售隊(duì)伍龐大，而區(qū)域性品牌的銷售區(qū)域有限，相比起來(lái)，銷售隊(duì)伍、銷售渠道都要小很多，這就具備了扎實(shí)做好基礎(chǔ)銷售工作的前提，順著這條思路往下，把銷售終端做好、做扎實(shí)，把預(yù)算、人力等都集中在銷售終端，一個(gè)終端一個(gè)終端地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼，猶如打陣地戰(zhàn)一般，鞏固一個(gè)銷售終端，再鞏固一個(gè)銷售終端，決勝于終端。

　　乙：銷售終端旺季攻堅(jiān)戰(zhàn)三法

　　銷售決勝在終端，不過(guò)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，參與市場(chǎng)的各方都在銷售終端下注，競(jìng)爭(zhēng)可稱得上是針鋒相對(duì)，尤其是在銷售旺季，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。那么，如何在旺季打贏銷售終端的攻堅(jiān)戰(zhàn)呢?

　　策略應(yīng)該好，沒錯(cuò);銷售終端管理要得當(dāng)，也沒錯(cuò);……成功有賴于各個(gè)環(huán)節(jié)的處理得當(dāng)，不過(guò)，在一切策略都確定的前提下，銷售終端的致勝關(guān)鍵在于銷售人員(或銷售團(tuán)隊(duì))，因?yàn)樗械牟呗远夹枰N售人員(或銷售團(tuán)隊(duì))予以貫徹執(zhí)行，因?yàn)樗械匿N售購(gòu)買都是銷售人員同消費(fèi)者共同達(dá)成的，因此，結(jié)合上述案例在此只想談銷售終端旺季攻堅(jiān)戰(zhàn)的三大法則。

　　二、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。

　　鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。

　　鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。

　　日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：

　　一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。

　　以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?

　　70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。

　　1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。

　　合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠――扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。

　　石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。

　　日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。

　　根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題

　　1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

　　A.提高了30倍

　　B.增長(zhǎng)了29倍

　　C.翻了30番

　　D.以每年1倍的速度在增長(zhǎng)

　　2、日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國(guó)新建的鋼鐵廠大，說(shuō)明日本鋼鐵業(yè)在追求：

　　A.降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本

　　B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本

　　C.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　D.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

　　3、以下哪種資源條件對(duì)日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：