2017年管理咨詢師案例分析題解析
為了幫助考生們更順利地通過考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關(guān)于管理咨詢師案例分析題解析，歡迎參考學習，希望對大家有所幫助!
一、手機服務商的策略
90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務而無法分到一瓢羹。
此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫�，是市�?nèi)電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點：1、單向收費，話費與市話標準相近;2、有移動性，但不能漫游;3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強;4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務;5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當;6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務全線開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題：
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務業(yè)務中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價格策略。
答案要點：
1、迎強定位。
2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發(fā)成功，容易獲得較高的收益。
3、市場挑戰(zhàn)者。
4、以低價滲透策略為主，同時新產(chǎn)品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。
二、關(guān)于績效
作為一名人力資源管理者，我們在績效指標的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂道那些有可能給組織帶來巨大損失的指標體系?是不是還在制定考核規(guī)則的成就感中“夢游”?趕緊醒醒吧!績效指標邁錯一步，有可能帶來滿盤皆輸?shù)南聢�，讓我們一起來看看我們在這方面常常犯哪些錯誤：
(一) 親愛的，你怎么不在我身邊――績效指標與組織戰(zhàn)略脫節(jié)
費恩公司是一家生產(chǎn)減震器的制造型企業(yè)，幾年來一直高舉“創(chuàng)新”這一戰(zhàn)略旗幟，在公司隨處可見“創(chuàng)新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng)新是我們發(fā)展的不竭動力”等一類標語。但可惜的是，創(chuàng)新卻沒有真正落實到公司的績效指標和員工的行動中。生產(chǎn)部門仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和成本;銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂乎，費時費力的新產(chǎn)品銷售根本沒有在他的考核中占一席之地;財務部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。這些沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃形成的績效指標終于釀成了“雞飛狗跳”的鬧�。貉邪l(fā)部埋怨生產(chǎn)部門只關(guān)心成本而耽誤了新產(chǎn)品試制;生產(chǎn)部門則因銷售部門的遲遲不反應產(chǎn)品銷售信息而耿耿于懷;而采購部門則因財務部門不能提前交付供應商的貨款而大發(fā)雷霆。各部門在自己獨立的考核指標下各自為政，戰(zhàn)略成為了無人問津的標語。
如果單純從指標完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財務部門完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些部門都交了一分不合格的答卷。可是，錯的不是他們，是企業(yè)的考核指標與戰(zhàn)略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什么會造成績效指標與戰(zhàn)略的脫節(jié)呢?除了戰(zhàn)略空洞，其中一個很重要的原因便是一些績效指標根本不是來源于戰(zhàn)略。制定指標時，沒有對組織戰(zhàn)略目標層層分解，而是依據(jù)一些經(jīng)驗和主觀判斷制定績效指標，這樣難免會帶上部門局限性，造成績效指標和戰(zhàn)略的分離。同時在制定績效指標時，需要根據(jù)變化了的環(huán)境和戰(zhàn)略隨時調(diào)整績效指標。當今社會時時刻刻都充滿了日新月異的變化。多數(shù)行業(yè)的環(huán)境瞬息萬變，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求和新的戰(zhàn)略要求，而不要過分基于過去的行為習慣。
如何將績效指標和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來?我們可以借助戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來完成。首先可以利用戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略，明確公司在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務和流程以及學習和成長四個層面的具體戰(zhàn)略，接著在戰(zhàn)略的指導下，利用平衡計分卡確定具體的`指標和重點。
(二)我的眼里只有你――績效指標過于依賴“結(jié)果”指標
20世紀80年代，紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察!原來這個分局將逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量作為警察的工作成績、表彰、提升的依據(jù)。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
這個案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯誤：他們都把唯一的結(jié)果指標作為衡量員工工作業(yè)績的標尺，而忽略了其他能夠?qū)崿F(xiàn)目標進行規(guī)范的過程指標。就像沒有責任約束的自由會使人走向滅亡一樣，沒有過程指標約束的結(jié)果指標很可能會將員工帶入歧路――為了完成這個結(jié)果指標，員工很可能會以犧牲其他東西為代價。
績效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過”的浪漫故事，而是幫助促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，所以單純關(guān)注結(jié)果和單純關(guān)注過程都是不可取的。我們有必要將過程指標和結(jié)果指標結(jié)合在一起。這方面美國一家工廠給我們提供了很好的范例。美國這家公司叫做馬銳公司，專門負責給人維修游船的螺旋槳。他們制定了這樣的績效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個螺旋槳，每組裝1個螺旋槳的工資標準是4美元，超過3個以上的那部分按照原來工作標準的150%計付。那么這就極大地激勵了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數(shù)量大大增加。但是隨之而來的是組裝的不合格產(chǎn)品越來越多，原來這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質(zhì)量。于是馬銳公司改變了考核辦法：在原來的績效考核指標的基礎上，增加了一個過程指標――組裝質(zhì)量合格率必須達到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標準的60%計付。這樣一來，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風，踏實工作，在保證質(zhì)量的前提下追求速度和數(shù)量。
在過程指標和結(jié)果指標間有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良好的指標系統(tǒng)應當尋求兩種指標之間的適當?shù)钠胶�，單靠一個都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預，以使比賽朝著你設計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧里看花――績效指標太過于復雜
美達公司有著一套看似完備的考核指標體系，老板對此總喜歡津津樂道：“你們看我們公司的指標體系多么完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標體系很好地指導了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實這個指標體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 “連關(guān)門開門都要考核”。除此之外，每一項指標還附有晦澀難懂的計算方法。比如個人完成A任務獎金=P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)(也稱權(quán)重);Q是個人業(yè)績考核系數(shù);G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數(shù)，操作的難度和復雜性都是很大的。終于有一天，人力資源部的薩拉找到老板，憂心忡忡地告訴他：“對不起，老板，我想是時候改革我們的績效指標體系了!它實在太復雜了!”
目前許多公司考慮到績效考核的準確性和全面性，往往將考核指標設計得非常復雜，不管細枝末節(jié)，凡是員工所作的工作都會考核。但是這么做往往背離了設計者的初衷――過多的指標往往使員工無法分清工作重點，讓他們在各種指標中疲于應付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計算考核指標分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時這些指標往往相互重疊，甚至相互沖突，不利于甚至妨礙了員工去理解工作和績效考核。
所以，考核指標的設計不能過于復雜，如果連員工自己都看不懂，那么他又將如何將指標轉(zhuǎn)化為自己的行動呢?所以為了避免復雜，我們在制定考核指標時，數(shù)量最好控制在2-4個。這樣一來，一方面避免了因為指標太少而引導員工過分追逐一點，忽略其他因素;另一方面，也避免了紛繁復雜的指標給員工帶來的頭暈目眩。
(四)為什么受傷的總是我――人力資源部吃力不討好
一天早上，C公司的銷售部的張經(jīng)理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經(jīng)理何一霖的辦公室。“為什么這個月我們銷售部門的業(yè)績評價這么低!”張經(jīng)理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質(zhì)問。何一霖笑著解釋道：“你們部門所屬的幾名送貨業(yè)務員這個月由于早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進而導致商場斷貨。商場打了好幾個投訴電話!”“哪個部門沒有投訴，為什么唯獨我們部門就要加入考核。你的考核指標根本不科學!我們一天到晚累死累活，你怎么不設置指標考核啊!”還沒等何一霖說完，張經(jīng)理就狠狠撂下一句話，摔門揚長而去，留下哭笑不得的何一霖。其實何經(jīng)理也是一肚子苦水：每次制定績效考核指標時，征求業(yè)務部門的意見，他們總是推托，因為業(yè)務部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結(jié)果水落石出時，業(yè)務部門對考核指標又怨聲載道。
其實人力資源部作為組織、實施考核的主要部門在制定考核指標時承擔著重要的職責，但這并不意味著其他部門對指標的制定可以袖手旁觀。一方面，通常情況下其他業(yè)務部門對自己的業(yè)務流程和部門情況更能做到了然于心，他們清楚自己什么樣的考核指標才能點燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標制定的過程中;另一方面，經(jīng)過人力資源部和各個業(yè)務部門共同討論、相互磨合而產(chǎn)生的考核指標，得到了大家共同的認可，更具有說服力，在明確工作重點、實施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業(yè)業(yè)務部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業(yè)務重點列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經(jīng)營計劃任務，且指標值不得低于經(jīng)營計劃任務。
“不積小流無以成江海，不積跬步無以成千里”，一個考核指標雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標的有機結(jié)合關(guān)系到整個績效考核體系能否有效地促進員工績效和組織發(fā)展。人力資源工作者在制定考核指標時，千萬不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手涂鴉，或照搬外部經(jīng)驗，完全“拿來主義”。只有結(jié)合行業(yè)狀況、組織戰(zhàn)略，綜合考慮多種因素，兼顧過程與結(jié)果，同時突出重點，才能制定出科學合理的考核指標。
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