團隊管理溝通技巧有哪些
管理一家公司,有兩個最重要的權(quán)力,一個是人事權(quán),一個是財權(quán):管人和管錢。那么一個團隊,管理溝通技巧是必備的,那么怎么管理團隊,有什么技巧呢?下面跟yjbys小編一起來看看吧!
能力價值觀體系
給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東第一張管人的表格,最重要的表格,也是我們選人、留人包括辭退員工,用的都是這張表格。對所有的員工進行分類,你發(fā)現(xiàn)有這樣五類:
第一類是能力一般,也就是業(yè)績和績效很一般,得分很低。價值觀沒有得分的高低之分,價值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出價值觀是什么,企業(yè)文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調(diào)查等等,同時在試用期三個月之內(nèi),一個人的行為,所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試,以及日常行為觀察,二者得到價值觀的匹配。
如果說能力一般,價值觀得分又很低的情況下,在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業(yè)績,價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什么意義?在京東公司用人價值觀第一,能力第二。一個人價值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二類是他的價值觀跟公司非常匹配,但是他的能力績效就是不達標(biāo)。能力一般,價值觀匹配度很高,這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機會。比如說你做采銷的,價值觀匹配高,但是能力業(yè)績上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機會,或者培訓(xùn)的機會,或者轉(zhuǎn)崗的機會。但是,因為公司不是一個慈善機構(gòu),面臨生存壓力,如果給完機會之后還是不行,當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達不到要求的話,公司要請他走。
第三類,大部分的員工,80%的員工能力和價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體,一般來講正常的,比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。
第四類員工非常強,價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。
還有一類員工,能力非常強,業(yè)績非常好,讓他做某一個采銷非常好,但是他的價值觀跟你的不匹配,這類人最難對待,各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦?我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價值觀不行,沒有關(guān)系,不會造成惡劣的壞影響。全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。鐵銹有腐蝕性,能力強。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo),口才很好,又有能力。有一天如果他對公司進行破壞,會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹,不管公司業(yè)績有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著,寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強,隱藏性很強,一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久,發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。
這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分,通過360度訪談,對他的同級,上級和所有的下屬進行訪談,進行無記名打分投票。
還有他的行為,比如說價值觀不行,說了什么話,或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀,你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的,我們核實事實后立即清除。
有人會疑惑,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷增長的時候,但是有一天公司業(yè)績增速放緩,那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的,這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè),紛紛被拉走。如果說金子只有1%,管理團隊會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財務(wù)出了狀況,團隊出狀況,部門出狀況,往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的,人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億,但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B,B匯報A。兩級人事權(quán),C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁,招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試,對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這是我知道的。
所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的'副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR,HR沒有提名權(quán),他不可以跳過A或者B決定給C升職,給他漲工資,但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人,讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略,同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu),在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人,低于的話合并。原則上不超過十二個人,就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān),公司只有一個副總裁,不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五,超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。推薦添加華人成功學(xué)權(quán)威陳安之微信:caz5253,從此你的人生中便多了一位免費的成功教練!
20是什么意思?對公司最低層的管理人員,我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團公司的,過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來,如果帶人多怎么辦?也歡迎,去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候,發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?膳碌,走的時候損失也很大,我們不可以。
第二個不可以的是,所有管理人員給你一年的時間,找到可以替代你的公司認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,你不能隨便指一個人,我們還要調(diào)查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,第二個是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕,很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話,我是有股票言語權(quán)的,但是我沒有非要做這個公司的CEO,每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個公司都不一樣,所有的行業(yè)都不一樣,以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司,適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說,我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題,是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題,如果說哪個出了問題,我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素,我們就找人的原因,業(yè)績不行就是團隊出了問題。
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