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像管理客戶一樣管理老板
傳統(tǒng)上，管理被定位于“控制和命令”，管理是一條由上至下的單行線。一個好的管理者就是一個好的指揮者，“管人”自然也就成了“管手下的人”。
其實，用不著過多的提醒，你早就意識到，你不能實現(xiàn)良好的績效(假定你是個有真才實學(xué)的人)，你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多時候，你的老板(傳統(tǒng)上被定位于來管你的人)的不得力是更重要的原因。
哈佛大學(xué)終身教授、領(lǐng)導(dǎo)力問題的權(quán)威約翰·科特認(rèn)為，今天的管理者必須同時處理好三種關(guān)系：與自己權(quán)力管轄范圍以外的人員的關(guān)系—在缺乏常規(guī)權(quán)力的條件下力克阻力、謀求合作;與部下的關(guān)系—與各種復(fù)雜的人際關(guān)系打交道;與老板的關(guān)系—如何管理老板。
如何不動聲色地運用你的權(quán)限之外的非正式權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部營造一個能讓你有效發(fā)揮才能的個人生態(tài)，在哪怕是遇到一個糟糕透頂?shù)睦习宓那闆r下施展自己的抱負(fù)，是一個重大的但常常被忽略的管理課題。
一
不用說，在所有你要“管”的人當(dāng)中，老板是最難管的。與不好管的下屬相比，不好管的老板有三個顯而易見的特點：一、你可以選擇你的下屬但不能選擇你的老板;二、他不會服你管而且有完全正當(dāng)?shù)睦碛刹环愎?三、你即使對他忍無可忍你也不能讓他“下課”，當(dāng)然你可以炒他的魷魚，但結(jié)果是你而不是他離開公司。
于是，你對他最常有的態(tài)度是私下里抱怨和“非暴力不合作”。
一旦你采取了這種態(tài)度，你就陷入了一個致命的陷阱。幾乎沒有人(哪怕是那些頗有正義感和責(zé)任感的人)會對你的私下抱怨懷有好感。“人至智，察己則暗;人至愚，察人則明”。即使你的抱怨有充分的理由，人們都不會覺得你高明到哪兒去。換言之，你的批評性意見不僅不能增加你的影響力，反而會降低你說話的分量。
最重要的是，你的抱怨與不合作，會不知不覺地讓你心安理得地松懈下來，你的工作績效慢慢下降，人們越來越覺得，你并無過人之處。而這又進(jìn)一步降低了你說話的份量。
對此，著名的成功學(xué)暢銷書The 7 Habits of High Effective People(中譯本叫做《與成功有約》)的作者史蒂芬·柯維告誡說：“別讓自己在抱怨老板弱點時，也失去了工作效率。”
這就是說，別在抱怨和不抵抗中忘記了你的初衷—提高公司的業(yè)績和你個人的績效。也別忘了，你的消極的(甚至可以說是陰暗的)態(tài)度其實是在你與老板之間確立一種相互抱怨和抵制的游戲，隨著這種游戲的展開，老板越來越容易找到證明你缺德少能(你恰好是這樣指責(zé)他的)的證據(jù)，最要命的是，你在這個游戲中始終處在劣勢—你的對手同時也是這場游戲的裁判。
即使你在員工中是深得人心的，人們都贊同你的立場，相信你的判斷，你的抱怨和抵抗也很難導(dǎo)致好的結(jié)果。因為你在公司里傳播一種相互挑剔和指責(zé)的文化，讓抱怨和不合作成為了公司的基本氛圍。這種氛圍只能導(dǎo)致一種結(jié)果—士氣與績效一同下降。
往最好處想：你的抱怨和不合作終成正果，老板被“炒”掉，你坐上了他留下的空位。然而正是在這個時候，你才意識到，由你一手造成的挑剔和指責(zé)的文化，其破壞性有多大。用不了多久，你會發(fā)現(xiàn)你的手下就有好幾個像你一樣樂于扮演“持不同政見者”的人。你會暗暗叫苦：新一輪游戲又開始了。
二
可取的替代方案是：把來自老板的阻力看作是你走向職業(yè)生涯的頂峰過程中必定會遭遇的無數(shù)逆境中的一個，一個事后想來會一笑了之的職場小插曲，積極而又不動聲色地創(chuàng)造業(yè)績，顯示你獨當(dāng)一面的才能，獲取越來越多人的信任和支持。事實上，只要你不斷創(chuàng)造良好的業(yè)績，再糟糕的老板也會或多或少的信任和支持你，至少會關(guān)注你的意見。何況你的老板也許并不那么“糟糕”，只是你們之間缺乏必要的溝通。
S·列文在《化沖突為合作》一書中這樣告誡道：“你要獨立承擔(dān)各種問題。你要審視自己生活中的各種矛盾沖突與人際關(guān)系。你要為自己的生活經(jīng)歷與生活質(zhì)量負(fù)責(zé)，而不是交給其他人，用他們的標(biāo)準(zhǔn)來塑造你的生活。另一方面，你也不能把責(zé)任推卸給別人。這樣做所失很少而所得卻甚多——你可以借此認(rèn)識自己，更深入了解自己的性格特征。”
一部電影里有這樣一個鏡頭：一個小嘍羅上氣不接下氣地跑到“老大”面前說：“老大，有麻煩了!”“老大”看也沒看他一眼，只是冷冷地說了一句：“生活本身就是‘麻煩’。”的確，一個真正成熟的人眼里沒有稱得上“麻煩”的東西。列文建議，你不妨給自己定立一條準(zhǔn)則：無論遇到任何可能導(dǎo)致矛盾沖突的情況，都不要使用“麻煩”一詞。“應(yīng)當(dāng)把這種情況當(dāng)作展示自身創(chuàng)造性的機會，首先要考慮積極有效的對策，而不能先被個人情緒沖昏頭腦。關(guān)鍵是如何進(jìn)行自我說服，如果你希望看到一種情況，你必須從內(nèi)心里糾正態(tài)度，告訴自己眼前的境況是一個機會而不是一個麻煩。”
總之，面對一個不大好對付的老板，你必須首先切記：不要把他“麻煩化”甚至“妖魔化”，你要以超常的主動性和創(chuàng)造性來經(jīng)營你的公司和個人事務(wù)。這是管理好他的第一步，也是最要的一步。
三
不只你一個人看到了公司已出現(xiàn)危機，你不忍看著公司潛在的危機增大，最后到不可收拾的地步。你發(fā)現(xiàn)你的老板的經(jīng)營思路和管理方式不是在化解危機而是在加劇危機。問題是，你不想做一個“看攤兒型”的經(jīng)理人。這就是說，你想要對你所在的公司或部門進(jìn)行變革。
你也許不知道，你其實正在推動一項所有管理門類中最為艱難、勝算最少的管理—變革管理。許多變革管理(而且它們是由公司的最高層推動的)都以失敗告終，而你可以調(diào)動的資源是如此之少，你要受到來自上面和下面的雙重夾擊。
對此，柯維的勸告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主義的情結(jié)挾持，踏上一條不歸路。
你能推動的，只能是一種不流血的、所有當(dāng)事人只有在回過頭來看時才覺察得到的“靜悄悄的革命”。有一條原則必須遵守：不要試圖改變?nèi)�，而要去影響人�?/p>
《迪爾伯特法則》中的主角迪爾伯特(又譯“呆伯特”)就是那種想通過改變別人來推動變革的人。他大大咧咧地走到老板面前，說：“我有一個創(chuàng)意，讓我們試試看吧!”這好比一個與你有一面之交的人對你說：“借我5萬塊錢，我賺到錢后馬上還你。”
老板對此最直接的反應(yīng)是：“我憑什么相信你?”
《迪爾伯特法則》的作者S·亞當(dāng)斯指出，在提議推動變革時，最蠢的事便是假設(shè)老板會立刻賞識你的好點子，而且會不顧自己事業(yè)的風(fēng)險來完成你的計劃。
與“改變”不同，“影響”是通過雙方的深度溝通，達(dá)成了一種“視野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你與他置身于相對同一的“情景”當(dāng)中。你的老板不愿或阻止變革，很可能不是因為他冥頑不化(如你所認(rèn)為的)，而是他沒有置身于讓他不得不做出某種反應(yīng)的“情景”。正如俄克拉荷馬大學(xué)的教授A·希爾所說的：很少人真正抗拒改變，問題出在抗拒的人通常無法立刻看出變革帶來的好處。
你無權(quán)指揮他，但“情景”能“指揮”他。你無權(quán)也無法讓他按你說的做，但你可以通過“第三方力量”，即“情景”的力量，來讓他做出你所預(yù)期的決策。決策是他做出的，但決策真正的“版權(quán)”是屬于你的，只是他意識不到。他其實是在他的職位上行使你的“看不見的權(quán)力”。
有人把這種情景誘導(dǎo)法稱為下屬對老板的“決策催眠術(shù)”。這樣說很容易讓人想到你是一個善于制造陰謀的人。其實，情景誘導(dǎo)法是一種“陽謀”而不是“陰謀”。
這還得從英特爾的前任CEO葛羅夫的一個觀點說起。葛羅夫認(rèn)為，在一個企業(yè)(尤其是知識密集型企業(yè))內(nèi)部，與看得見的權(quán)力—“職位權(quán)力”—并行的，是一種看不見的權(quán)力—“知識權(quán)力”。一個良好的決策系統(tǒng)，一定是這兩種權(quán)力的協(xié)同運行的結(jié)果。好的CEO，就是一個雖身居高位但總擔(dān)心自己不如下屬和一線人員那樣準(zhǔn)確把握企業(yè)的內(nèi)環(huán)境和外環(huán)境并迅速做出反應(yīng)，因而對企業(yè)的前途心存恐懼的人。為了避免重大的決策失誤，他必須有意識地讓下屬的知識權(quán)力來制衡自己的職務(wù)權(quán)力，讓自己在知識和信息權(quán)力系統(tǒng)中成為“下屬”，至少是成為與他們同級，讓企業(yè)從“指揮—服從”型管理轉(zhuǎn)向“信息—協(xié)調(diào)”型管理。
德魯克的一個比喻能生動地說明葛羅夫的觀點。權(quán)力自上而下呈單行線運行的“指揮—服從”型管理，讓人想起一個棒球隊—每個隊員有等級森嚴(yán)的角色分工，每個隊員在固定的位置(一壘、二壘)上發(fā)揮作用。而在“信息—協(xié)調(diào)”型管理中，權(quán)力呈雙行線運行。這讓人想起網(wǎng)球雙打比賽：兩個隊員的行為不是一方指揮另一方的結(jié)果，而是雙方根據(jù)賽場上瞬息萬變的情景實時互動、密切協(xié)調(diào)的結(jié)果。在比賽過程中，他們實時調(diào)整自己的角色，互為老板和下屬。
作為“影響”而非“改變”老板的手段，“陽謀”就是通過充分共享信息和知識，讓作為“第三方”的信息和知識來規(guī)范和協(xié)調(diào)各自的行動。
選擇“影響”而不是“改變”來促進(jìn)你所預(yù)期的變革，是因為真正的合作只會在“相信多樣性”的前提下發(fā)生。按列文的定義，所謂相信“多樣性”，就是相信“總會存在一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑”。網(wǎng)球比賽中，兩個隊員就是找到了“一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑。”
四
“情景誘導(dǎo)法”是一種超越“辦公室政治”的“政治”。這是一種意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的職場訴求錨定在你所在的辦公室里的那個“寶座”，你的坦然來自于“恬然而不居所成”的自信。
在一個不是由你說了算的組織和部門中推動變革，相當(dāng)于一種觀念和方法的營銷。很多變革之所以失敗，是因為變革的推動者不把它作看是營銷，即不把員工當(dāng)做是有特點需求的“客戶”，進(jìn)而完全沒有考慮去創(chuàng)造“客戶價值”。于是，推動變革者總是以自我為中心來構(gòu)思計劃，把一切不接受自己的觀念和方法的人(包括其老板)斥為白癡和惡棍。
這當(dāng)然是可笑的，就像一個營銷人員在受挫時斥罵市場有眼無珠而不是反省自己在營銷上的無力和錯失。
科特勒說過：“所謂營銷，就是持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值。”既然推行變革是一種營銷，那么就必須以創(chuàng)造客戶價值來實現(xiàn)。在這個過程中，你的老板可是你的最大、最重要的客戶。
所有有關(guān)“客戶關(guān)系管理”、“關(guān)系營銷”的方法，現(xiàn)在你全都用得上。
他的關(guān)鍵需求(最不想失去的與最想得到的)是什么?你能不能為他創(chuàng)造出一種獨特的需求?你要讓他真切地感受到，變革對公司有利，對員工有利，對你有利，但最大的受益者是他。如果你讓他感到你所營銷的變革只是對你有利，那他是決不會買單的。還有，你要讓他真切地感到，這場變革其實是由他發(fā)動的，你只是為他做了一些具體的事情。
“客戶是上帝”—這句話你一定不陌生。在現(xiàn)在的語境下，我們可以說：“老板是上帝”。對于“客戶是上帝”這句話的真實含義，有經(jīng)驗的買主和賣主都心照不宣。同樣，一個成功地管理了老板的人與他的老板，也會對“老板是上帝”的真實含義心照不宣并各得其所。
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