服裝供應(yīng)鏈優(yōu)化分析
現(xiàn)存的服裝企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的管理存在意識(shí)不強(qiáng)、尚未提出可行的管理方案、現(xiàn)行管理漏洞百出等現(xiàn)象。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，更換管理系統(tǒng)或者重新選擇管理方案都是相當(dāng)巨大的工程，如何對(duì)已有的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行優(yōu)化，才是值得考慮的問題。那么，下面是小編為大家?guī)淼姆b供應(yīng)鏈優(yōu)化分析，歡迎大家閱讀查看。
服裝制造業(yè)的現(xiàn)狀分析
大規(guī)模定制是介于大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制之間的一種新型模式，也是綜合提升客戶個(gè)性化需求滿意水平與企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)效率的有效模式。所謂大規(guī)模定制，指的是充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計(jì)方法、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)的支持下，根據(jù)客戶的個(gè)性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和效率，提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和營(yíng)銷方式。
在大規(guī)模定制模式的發(fā)展中，企業(yè)存在著不少“絆腳石”，例如信息過載、開發(fā)周期限制和生命周期限制等，這些限制條件使得企業(yè)在平衡了其產(chǎn)品開發(fā)周期和生命周期的同時(shí)，又增加了多樣化和定制化的程度。但是，生產(chǎn)管理運(yùn)作過程中供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理做得如何，將直接影響著大規(guī)模定制模式的運(yùn)作效率。服裝的定制模式也是由以服裝制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同完成的，并涉及由制造企業(yè)、供應(yīng)商、第三方物流公司以及客戶組成的供應(yīng)鏈協(xié)作成員群體。由于供應(yīng)鏈協(xié)作成員之間的關(guān)系是協(xié)作性和競(jìng)爭(zhēng)性二者的統(tǒng)一，因此導(dǎo)致了不同協(xié)作成員具有不同的收益偏好。
通過對(duì)一些服裝制造與銷售企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)大規(guī)模定制這一模式已逐漸被服裝制造業(yè)認(rèn)可和應(yīng)用，同時(shí)大規(guī)模定制也為服裝業(yè)創(chuàng)造了快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)外成衣和定制之間的比例關(guān)系在變化，歐洲中產(chǎn)階級(jí)95%是定做服裝。近些年中國(guó)出現(xiàn)的一些大中型服裝定制企業(yè)，如雅戈?duì)柗椨邢薰�、酷紳服裝公司等，能為顧客量身定做中、高價(jià)位的正式場(chǎng)合服裝，業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢(shì)良好。雅戈?duì)栕鳛槌晒Πl(fā)展了30年的大型跨國(guó)集團(tuán)公司，對(duì)市場(chǎng)份額的把握和對(duì)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，都有杰出表現(xiàn)。相比之下，酷紳公司則積極推出了多項(xiàng)技術(shù)專利，將服裝的定制工業(yè)化，創(chuàng)造了更多的效益。
雖然大規(guī)模定制在服裝業(yè)的實(shí)施尚處于初級(jí)階段，但大部分企業(yè)對(duì)于相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用已初見成效，而由于各項(xiàng)技術(shù)引進(jìn)成本高、操作專業(yè)化程度高，目前并不能實(shí)現(xiàn)普遍化應(yīng)用。我國(guó)一些中型以上的服裝制造企業(yè)，如酷紳服裝公司，已經(jīng)開始引進(jìn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)計(jì)。同時(shí)，服裝計(jì)算機(jī)輔助制造的加工設(shè)備可根據(jù)CAD產(chǎn)生的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行布料的單量單裁，使生產(chǎn)敏捷化、柔性化。而模塊化生產(chǎn)方法也被用于定制生產(chǎn)，既大幅度增加了產(chǎn)品的調(diào)整范圍，又有效地抑制了定制成本的提高。
盡管如此，現(xiàn)存的服裝企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的管理存在意識(shí)不強(qiáng)、尚未提出可行的管理方案、現(xiàn)行管理漏洞百出等現(xiàn)象。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，更換管理系統(tǒng)或者重新選擇管理方案都是相當(dāng)巨大的工程，如何對(duì)已有的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行優(yōu)化，才是值得考慮的問題。
供應(yīng)鏈優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)條件
1.大規(guī)模定制模式的運(yùn)作優(yōu)化。關(guān)于大規(guī)模定制優(yōu)化模式的第一個(gè)實(shí)現(xiàn)條件，被普遍提出的是“延遲策略”。其核心內(nèi)容是盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化的模塊、零部件和標(biāo)準(zhǔn)件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以減少定制零部件、定制模塊的數(shù)量和定制環(huán)節(jié)，盡可能延遲產(chǎn)品差異點(diǎn)的生產(chǎn)時(shí)間。其基本思路是“減少定制量”，即在保證滿足個(gè)性化需求的條件下，要盡可能地減少產(chǎn)品中定制的部分。要求最大程度地利用通用的、標(biāo)準(zhǔn)的或相似的生產(chǎn)過程和服務(wù)。而優(yōu)化并減少定制量的核心方法是延遲定制產(chǎn)品差異點(diǎn),定制產(chǎn)品差異點(diǎn)之前的生產(chǎn)可由生產(chǎn)效率較高的通用化模塊來進(jìn)行，之后的生產(chǎn)必須采用考慮特殊化的柔性模塊來進(jìn)行，以滿足不同的客戶定制化需求。
意大利貝納通(Benetton)公司作為全球知名的服裝制造商，過去生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，往往先把紗線染成各種顏色，再將染好顏色的紗線編織成最終產(chǎn)品。然而顏色各異的服裝存貨的估計(jì)失誤，往往導(dǎo)致代價(jià)昂貴的季末大減價(jià)。于是，公司通過染色和編織的互換將CODP點(diǎn)(顧客需求切入點(diǎn))移到了編織之后、染色之前，改變了生產(chǎn)流程。漂白的紗線先編織成各式各樣不同型號(hào)的產(chǎn)品，當(dāng)季節(jié)流行顏色更加清楚時(shí)再將這些最終產(chǎn)品染色。這種情況下，染色這道工序就可按客戶訂單進(jìn)行大批量定制生產(chǎn)。
2.供應(yīng)鏈中的額外庫存管理。在大規(guī)模定制中，企業(yè)經(jīng)常面對(duì)一個(gè)兩難格局：是盡可能保證充裕的額外庫存、提升供應(yīng)鏈協(xié)作成員自身的生產(chǎn)效率，還是按時(shí)交貨、保證客戶的滿意度?這就引發(fā)了供應(yīng)鏈優(yōu)化的第二個(gè)實(shí)現(xiàn)條件——對(duì)于額外庫存的.管理。所謂額外庫存管理，即供應(yīng)鏈中某企業(yè)可通過提升自身內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作效率，從而壓縮原供應(yīng)鏈體系調(diào)度計(jì)劃對(duì)其劃定的生產(chǎn)時(shí)間，使得其某時(shí)刻的空余生產(chǎn)能力得以增加。
例如，某上游企業(yè)通過提高生產(chǎn)運(yùn)作效率，提前完成相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)，將產(chǎn)品交到下游繼續(xù)生產(chǎn)，進(jìn)而節(jié)省了△t-△t1部分的時(shí)間，產(chǎn)生了額外庫存。因此，企業(yè)得以獲取一定的空余生產(chǎn)能力，以進(jìn)行其他協(xié)作生產(chǎn)任務(wù)。所以，如何根據(jù)不同生產(chǎn)時(shí)刻、不同協(xié)作成員，確定合理的額外庫存水平，同時(shí)不會(huì)對(duì)客戶的滿意度造成負(fù)面影響，是供應(yīng)鏈優(yōu)化必須考慮的內(nèi)容。
3.電子商務(wù)的運(yùn)用。在大規(guī)模定制中，需要借助計(jì)算機(jī)輔助完成對(duì)于訂單、生產(chǎn)制造、配送、售后服務(wù)等方面的管理，因此，電子商務(wù)在大規(guī)模定制中占據(jù)著不容小覷的地位。其中，企業(yè)對(duì)企業(yè)即B2B電子市場(chǎng)更是在大規(guī)模定制中占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額。由于B2B尚處于初級(jí)發(fā)展階段，各項(xiàng)功能(如在線價(jià)格協(xié)商、在線協(xié)作等)不能充分發(fā)揮、交易模型還不成熟，還不能完全模擬傳統(tǒng)的買賣模式，許多在線交易都需要傳統(tǒng)的網(wǎng)下溝通的配合才能完善。
如何在保持傳統(tǒng)渠道成員的市場(chǎng)地位的前提下，合理擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)、增加信息溝通，是供應(yīng)鏈優(yōu)化的第三個(gè)實(shí)現(xiàn)條件。在電子商務(wù)運(yùn)用方面，國(guó)外目前已經(jīng)推出了量身定制的理念，用以解決服裝款式設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制作一體化的問題。英國(guó)的Baird Menswear西服公司，其銷售到國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的西服中有80%是通過“量身定制”系統(tǒng)完成的，并且服裝系列涵蓋了不同款式、顏色和規(guī)格的組合。
4.供應(yīng)鏈優(yōu)化的多目標(biāo)。對(duì)于供應(yīng)鏈的優(yōu)化目標(biāo)，過去人們只集中關(guān)注于以生產(chǎn)成本為優(yōu)化對(duì)象或以由生產(chǎn)成本演化而來的提前或拖期交貨的懲罰成本為主要優(yōu)化對(duì)象。然而根據(jù)對(duì)于額外庫存的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)時(shí)間的優(yōu)化，也能提高協(xié)作成員的生產(chǎn)收益水平。美國(guó)的布克兄弟品牌服裝公司采用三維人體掃描儀測(cè)量顧客的人體尺寸，顧客可以自己選擇面料和款式來定制服裝，定制時(shí)間由原來的幾個(gè)月縮短到2～3個(gè)星期，并且尺寸更加精確，深受顧客的歡迎。因此，供應(yīng)鏈的優(yōu)化過程中，可以將定制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)時(shí)間同時(shí)列為優(yōu)化目標(biāo)。但是，在優(yōu)化生產(chǎn)時(shí)間的同時(shí)必會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過程中某階段庫存成本的增加，這將影響對(duì)于生產(chǎn)成本的優(yōu)化。因此，如何權(quán)衡生產(chǎn)成本與各個(gè)生產(chǎn)時(shí)間段的生產(chǎn)時(shí)間之間的關(guān)系，成為供應(yīng)鏈優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)條件之四。
供應(yīng)鏈的內(nèi)外部?jī)?yōu)化策略
大規(guī)模定制模式下，滿足客戶需求成為首要考慮的目標(biāo)，這必然引起成本的提升。而與此同時(shí)，服裝行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、職能部門多、市場(chǎng)受流行趨勢(shì)的影響較大的特點(diǎn)，因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作，建立內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅１匾�。供�?yīng)鏈的內(nèi)部?jī)?yōu)化策略包括對(duì)于延遲策略的優(yōu)化和對(duì)于額外庫存的優(yōu)化。
1.關(guān)于延遲策略的優(yōu)化。延遲策略的優(yōu)化在于如何決定定制產(chǎn)品差異點(diǎn)CODP的位置，以便既能夠最大限度地滿足客戶的個(gè)性化需求，又能夠使企業(yè)利益最大化。企業(yè)可以根據(jù)客戶的不同需求，調(diào)整延遲方案，而并不只是局限于傳統(tǒng)的制造延遲方案。有幾種可供選擇的延遲策略：一是供應(yīng)延遲，指的是減少成品服裝庫存，要求供應(yīng)商必須保有半成品或裝飾品的庫存，將庫存成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商處。二是交付延遲，主要包括服裝的包裝延遲和運(yùn)輸延遲。將包裝活動(dòng)延遲到分銷渠道，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各供應(yīng)商提供的零部件進(jìn)行集中管理、集中包裝和集中運(yùn)輸，從而同時(shí)節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間，降低生產(chǎn)成本。三是服務(wù)延遲，是將標(biāo)準(zhǔn)化或定制化的產(chǎn)品在交付給客戶之后、在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的定制化服務(wù)。當(dāng)然，最科學(xué)的方法是，對(duì)于擁有不同消費(fèi)特點(diǎn)客戶群的服裝企業(yè),可以采用不同延遲策略或延遲策略的配搭進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理。另外，也可將復(fù)雜的客戶定制信息轉(zhuǎn)化為對(duì)于訂單的處理，即對(duì)訂單信息合理分類，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。
2.關(guān)于額外庫存的優(yōu)化。供應(yīng)鏈體系有效運(yùn)作必須建立在供應(yīng)鏈協(xié)同的基礎(chǔ)之上。權(quán)衡供應(yīng)鏈系統(tǒng)目標(biāo)和各協(xié)作成員自身收益滿意水平，對(duì)于供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮至關(guān)重要，這就體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)于收益偏好的分析以及外部的決策上。同時(shí)，對(duì)于收益偏好的分析也有助于協(xié)作成員合理權(quán)衡其空余生產(chǎn)能力的提高同額外成本增加之間的關(guān)系，從而提升其生產(chǎn)收益水平，提升供應(yīng)鏈體系的綜合收益水平。
供應(yīng)鏈的外部?jī)?yōu)化策略包括對(duì)于電子商務(wù)的優(yōu)化和對(duì)于供應(yīng)鏈上下游關(guān)系的優(yōu)化。
1.關(guān)于電子商務(wù)的優(yōu)化。在電子商務(wù)環(huán)境下，大規(guī)模定制企業(yè)通過與最終消費(fèi)者在電子平臺(tái)的直接交流，可以有效推遲CODP的發(fā)生，從而降低供應(yīng)鏈中由于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確所引起的“牛鞭效應(yīng)”。同時(shí)，也使供應(yīng)鏈中各協(xié)作成員充分共享信息，使需求信息透明化，避免了企業(yè)決策中信息不確切和不及時(shí)問題的發(fā)生，從而緩解了“牛鞭效應(yīng)”。電子商務(wù)為整條供應(yīng)鏈提供了信息技術(shù)上的支持，是實(shí)現(xiàn)商務(wù)運(yùn)作各協(xié)作成員之間聯(lián)系的紐帶，而供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理則提供了合作管理的應(yīng)用模式，可以將這樣的協(xié)同商務(wù)模式稱為“面向供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)”。
2.關(guān)于供應(yīng)鏈上下游關(guān)系的優(yōu)化。對(duì)上游供應(yīng)商的選擇與管理過程進(jìn)行優(yōu)化，可以考慮科學(xué)的供應(yīng)商選擇方法以及評(píng)估機(jī)制，同時(shí)加深與供應(yīng)商的合作與互動(dòng)，最終達(dá)成雙贏的局面。加強(qiáng)對(duì)客戶關(guān)系管理，建立面向CRM的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。企業(yè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的構(gòu)建原則是在最大化滿足客戶需要的同時(shí)，完整地認(rèn)識(shí)整個(gè)客戶生命周期，提供與客戶溝通的統(tǒng)一平臺(tái)，提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率,真正優(yōu)化企業(yè)下游供應(yīng)鏈管理問題。