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德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理
德國供應(yīng)鏈管理總費用一般占企業(yè)營業(yè)額的7%。實行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的利潤率為未實行企業(yè)的兩倍。實行供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)商，其平均利潤率為 11%，個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)商平均利潤率為9%。那么，下面是小編為大家整理的德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的整體情況
(一)企業(yè)開始認識到重要性
在德國學(xué)術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對產(chǎn)品從計劃、供貨商選擇、采購、生產(chǎn)、運輸配送直至回購的過程優(yōu)化。物流是供應(yīng)鏈管理中的一 個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理涉及商品的大部分價值鏈，它超越行業(yè)，要求所有參與者緊密合作。實施供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在于降低采購成本、縮短交貨時間、減少產(chǎn)品庫存、 提高供應(yīng)商忠誠度和服務(wù)水平。
德國企業(yè)的物流管理經(jīng)歷了以下階段：
1970年代(傳統(tǒng)物流，目標(biāo)是優(yōu)化各環(huán)節(jié)功能)：采購——運輸、轉(zhuǎn)運、倉儲——生產(chǎn)——運輸、轉(zhuǎn)運、倉儲——銷售
1980年代(橫向交叉物流，目標(biāo)是優(yōu)化訂單)：采購——傳統(tǒng)物流——生產(chǎn)——傳統(tǒng)物流——營銷——客戶
1990年代(價值鏈整合物流，目標(biāo)是優(yōu)化價值鏈)：客戶來單——研發(fā)(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——采購(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——生產(chǎn)(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)—— 配送(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——回收(轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商)——客戶
21世紀(jì)(全球化價值鏈整合物流，目標(biāo)是建立和優(yōu)化全球網(wǎng)絡(luò))
據(jù)ZLU咨詢公司調(diào)查，81%的德國企業(yè)認為實行供應(yīng)鏈管理將提高企業(yè)競爭力。但只有超過20%的企業(yè)建立起了有效地供應(yīng)鏈管理，因為德國 95%的企業(yè)為中小企業(yè)，大企業(yè)和較大規(guī)模的中型企業(yè)對供應(yīng)鏈管理比較重視，而小企業(yè)受自身規(guī)模、實力所限基本上未建立起供應(yīng)鏈管理。另據(jù)羅蘭貝格咨詢公 司統(tǒng)計，德國37—39%的大企業(yè)尚未擁有戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈。
德國供應(yīng)鏈管理總費用一般占企業(yè)營業(yè)額的7%。實行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的利潤率為未實行企業(yè)的兩倍。實行供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)商，其平均利潤率為 11%，個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)商平均利潤率為9%。
總體來看，相比美國等服務(wù)業(yè)強大的國家，德國企業(yè)，主要是中小企業(yè)對供應(yīng)鏈管理這一新生事物在實踐上還有一個接受的過程。
(二)供應(yīng)鏈管理企業(yè)的主要做法
1、SCOR模式
德國實行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)以大型企業(yè)居多，它們都有自己完整的供應(yīng)鏈，自行管理整合。供應(yīng)鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應(yīng)管理協(xié)會推薦，可用優(yōu)化企業(yè)目前的供應(yīng)鏈。它超越了企業(yè)和部門的 邊界，關(guān)注供應(yīng)鏈上下游伙伴關(guān)系，注重關(guān)聯(lián)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系和高效運營。
2、合同物流模式
德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物流(3PL)，從合同執(zhí)行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡單地說， 合同物流就是生產(chǎn)商或者零售商同物流企業(yè)簽訂較為長期的合同，把整個物流環(huán)節(jié)外包的模式。
合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中。據(jù)Kompass企業(yè)交流網(wǎng)站不完全統(tǒng)計，德國有合同物流企業(yè)700余家，其中不僅 有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業(yè)。這些企業(yè)同客戶一般簽訂 3—5年的合同，從產(chǎn)品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的產(chǎn)品價值鏈，通過自己的專業(yè)服務(wù)為客戶創(chuàng)造更大的價值。德國的合同物流企業(yè)主要活躍在汽車、紡 織、食品和冷凍制品以及制藥行業(yè)。2008年，德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的市場規(guī)模為810億歐元，其中將近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德國企業(yè)供應(yīng)鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峰，很多企業(yè)把整條供應(yīng)鏈都外包出去。但根據(jù)德國工業(yè)聯(lián)合會研究報 告，2010年供應(yīng)鏈管理整體外包未出現(xiàn)增長，一些大企業(yè)將供應(yīng)鏈管理部分重新收回企業(yè)內(nèi)部。
(三)國家沒有扶植措施
德國是典型的市場經(jīng)濟國家，除特殊情況外(比如經(jīng)濟危機)政府對經(jīng)濟生活的干預(yù)較少。具體到供應(yīng)鏈管理企業(yè)行業(yè)，德國政府沒有直接的具體的扶持措施。
二、西門子公司實施供應(yīng)鏈管理的案例分析
德國西門子集團是大型跨國集團，業(yè)務(wù)范圍涉及能源、電子電氣、通信技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備等。2010年集團實現(xiàn)銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員 工有40.5萬。
西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購?fù)I(yè)、能源和醫(yī)療技術(shù)這三個事業(yè)部 生產(chǎn)相關(guān)“直接產(chǎn)品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產(chǎn)品，其中信息產(chǎn)品和市場營銷產(chǎn)品等“間接產(chǎn)品”采購額為100億歐元。 2008年之前，西門子的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴怪毙偷�，各事業(yè)部都有自己的供應(yīng)鏈。
2008年4月，集團制定了供應(yīng)鏈管理倡議。11月董事會專門設(shè)立了負責(zé)供應(yīng)鏈管理、可持續(xù)發(fā)展和全球服務(wù)事務(wù)的董事一職，由Babara Kux女士擔(dān)任。供應(yīng)鏈董事下設(shè)管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業(yè)部的采購總經(jīng)理、工業(yè)財務(wù)總監(jiān)、中國地區(qū)總裁和英國地區(qū)總裁。 供應(yīng)鏈管理團隊分為財務(wù)、直接材料采購、間接材料采購、戰(zhàn)略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應(yīng)鏈管理團隊是集團最高采購決策機構(gòu)，已成為集團新戰(zhàn)略 的運營核心之一。西門子供應(yīng)鏈管理的口號是更快、更好、更具創(chuàng)新和更環(huán)保。
西門子沒有實行完全統(tǒng)一的集中化的采購。集團制定了供應(yīng)鏈管理“60—25—20”戰(zhàn)略。具體為：
——2010年底前全部采購的60%實行統(tǒng)一采購，剩下的各事業(yè)部門仍有采購權(quán)力，但集團內(nèi)部形成了集約化供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)，各采購部門相互協(xié)作。
——中期來看，在新興市場的采購比例要從目前的20%提高到25%。
——供應(yīng)商數(shù)量要減少20%。上述計劃正在有條不紊地實施。2009年3月，西門子開始實行供應(yīng)鏈?zhǔn)萆碛媱潯Ｏ麥p了20%的供應(yīng)商，即 74000家企業(yè)。集團認為，供應(yīng)商應(yīng)該更緊密地、更早地同西門子的產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合。集團實施供應(yīng)鏈管理后針對間接產(chǎn)品的采購實行了集中采購，集中的訂單 壓低了采購成本。據(jù)麥肯錫咨詢公司估計，實行供應(yīng)鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。
西門子的供應(yīng)鏈中有1000家左右的大供應(yīng)商，他們背后有自己的供應(yīng)鏈。這些大供應(yīng)商可以看作西門子供應(yīng)鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應(yīng) 鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當(dāng)今的競爭已不再是供應(yīng)商A和供應(yīng)商B的競爭，而是供應(yīng)鏈A和供應(yīng)鏈B的競爭。
西門子實施全球采購管理基于以下六大理念：
——降低采購成本
——促進向當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)讓技術(shù)和投資
——降低貨幣匯兌風(fēng)險
——提高采購安全性
——縮短供應(yīng)鏈
——提升西門子全球形象
西門子的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中十分重視新興市場，這些國家的市場規(guī)模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全 部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應(yīng)鏈管理團隊中特意吸收中國 區(qū)總裁的原因。舉個例子。西門子將為中國高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達30億歐元。
西門子的供應(yīng)鏈管理還重視環(huán)保內(nèi)容，履行企業(yè)社會責(zé)任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產(chǎn)。今后兩年內(nèi)西門子將派環(huán)境專家檢查供應(yīng)商 的環(huán)保情況，目標(biāo)是使供應(yīng)鏈每年節(jié)能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發(fā)出一套“供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡(luò)教程，所有采購經(jīng) 理必須接受該教材培訓(xùn)。當(dāng)年西門子的主供應(yīng)商中有953家進行了可持續(xù)發(fā)展力自我評估。以中國為例，西門子在上海、北京和深圳為中國供應(yīng)商舉辦了首屆可持 續(xù)發(fā)展交流會。西門子還為供應(yīng)商制定了一套行為準(zhǔn)則(code of conduct)并經(jīng)常檢查其遵守程度。
三、對我發(fā)展供應(yīng)鏈管理型外貿(mào)企業(yè)的建議
作為全球最大的制造業(yè)國家，我們不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國面臨的外貿(mào)環(huán)境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而 且正在從發(fā)達國家向發(fā)展中國家蔓延。我們的制造業(yè)企業(yè)要提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，努力占據(jù)全球價值鏈的兩個高端，即研發(fā)和銷售。我們要努力發(fā)展和促進企業(yè)的供應(yīng)鏈管 理和供應(yīng)鏈管理型企業(yè)。21世紀(jì)的競爭可能不再是單純的企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。現(xiàn)在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰(zhàn)略 聯(lián)盟的步伐。我們可以考慮：
(一)大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈
中國企業(yè)正在走出去。要看到隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經(jīng)有實力進行全球采購。我們的企業(yè)要培養(yǎng)世界眼光，不能僅滿足于接單——生產(chǎn)—— 出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當(dāng)時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需要。大企業(yè)要在全球范圍內(nèi) 加強對采購、供應(yīng)商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的研究，努力整合資源，打造跨國企業(yè)。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢的大型運輸企業(yè)要 努力依托自身優(yōu)勢，建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理服務(wù)部門或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商。
(二)中小企業(yè)要努力融入到全球供應(yīng)鏈中去
對于中小企業(yè)，受自身實力所限，最現(xiàn)實的做法應(yīng)該是找準(zhǔn)市場定位，成為本土大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應(yīng)鏈中的 一環(huán)。爭取獲得長期穩(wěn)定的合同，從而確保企業(yè)獲得規(guī)劃未來發(fā)展的基礎(chǔ)。
(三)要下大力氣關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題
可持續(xù)發(fā)展已成為世界性話題。跨國企業(yè)為了維護自身形象都十分關(guān)注環(huán)保、節(jié)能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國企業(yè)選擇供應(yīng)商的必要審核條件。我 們的企業(yè)一定要加以重視，努力成為環(huán)境友好型企業(yè)。
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