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供應(yīng)鏈成本控制主要方向
我國(guó)很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡(jiǎn)易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。那么下面是小編為大家分享供應(yīng)鏈成本控制主要方向，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、保障供應(yīng)和控制庫(kù)存成本并重
一手保障供應(yīng)，一手控制庫(kù)存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實(shí)現(xiàn)快速供應(yīng)與庫(kù)存成本的有效控制，是制造業(yè)供應(yīng)鏈追求的最終目標(biāo)。我國(guó)很多中小型及大型制造企業(yè)往往忽略了對(duì)市場(chǎng)需求的分析與關(guān)注，其結(jié)果造成了庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)狀要求我國(guó)制造業(yè)必須關(guān)注計(jì)劃與庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，降低供應(yīng)鏈成本。
(1)分析產(chǎn)品特點(diǎn)，制定計(jì)劃策略
傳統(tǒng)的備貨型(MTS：Make-To-Stock)生產(chǎn)方式固然有效，同時(shí)也要根據(jù)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)，選取一些新的生產(chǎn)模式，如裝配型(ATO：Assemble-To-Order)、訂單生產(chǎn)型(MTO：Make-To-Order)、面向訂單設(shè)計(jì)(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加強(qiáng)市場(chǎng)需求分析，提升預(yù)測(cè)計(jì)劃準(zhǔn)確率。需求預(yù)測(cè)管理是供應(yīng)鏈的首要環(huán)節(jié)，我國(guó)制造業(yè)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率普遍偏低。市場(chǎng)預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確，需要采用PEST法分析宏觀環(huán)境，波特五力模型法分析行業(yè)(產(chǎn)業(yè))環(huán)境，SWOT法分析微觀環(huán)境，并測(cè)算出市場(chǎng)容量及企業(yè)的市場(chǎng)份額，同時(shí)根據(jù)歷史上的銷售記錄來(lái)綜合分析，才能預(yù)測(cè)出準(zhǔn)確的需求量。
在銷售和運(yùn)作計(jì)劃的實(shí)踐中，我們重點(diǎn)要做好以下幾項(xiàng)具體事項(xiàng)：
一、供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)同計(jì)劃。要想成功地管理可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)，整條供應(yīng)鏈必須為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而工作，那就是，供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)最大化。供應(yīng)鏈中每個(gè)成員可能原則上都贊成這個(gè)目標(biāo)，但在實(shí)際上，讓整條供應(yīng)鏈在如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤(rùn)最大化這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成一致非常困難。由于激勵(lì)機(jī)制的不同，即使在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，都很難使各部門合作制定計(jì)劃。營(yíng)銷部門以收入為激勵(lì)因素，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門以成本為激勵(lì)因素。在供應(yīng)鏈中，不同企業(yè)以各自的利益而不是整條供應(yīng)鏈的利益為判斷基準(zhǔn)。如果企業(yè)不能共同合作，供應(yīng)鏈只會(huì)獲取次優(yōu)的利潤(rùn)，協(xié)作可以通過(guò)聯(lián)合小組來(lái)實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈成員的激勵(lì)必須一致，組織內(nèi)更高管理層的支持非常重要，因?yàn)檫@種協(xié)作通常要求團(tuán)隊(duì)采取非傳統(tǒng)運(yùn)作程序進(jìn)行工作。盡管實(shí)現(xiàn)合作很困難，但帶來(lái)的收益卻是巨大的。
二、制定戰(zhàn)略性決策時(shí)考慮可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)。可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)影響巨大，所以當(dāng)制定戰(zhàn)略性決策時(shí)，企業(yè)必須考慮可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)的影響。然而，現(xiàn)實(shí)中制定決策，比如公司提供什么樣的產(chǎn)品，是否需要建設(shè)新設(shè)備，采用什么樣的定價(jià)方式等時(shí)，通常沒(méi)有考慮可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)。盈利的水平在很大程度上取決于可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)，因此，戰(zhàn)略決策的成敗也取決于可預(yù)測(cè)的需求波動(dòng)。
三、設(shè)計(jì)銷售和運(yùn)作計(jì)劃以理解和管理需求以及使用行為的驅(qū)動(dòng)因素。銷售和運(yùn)作計(jì)劃小組的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是理解真實(shí)的消費(fèi)者使用行為并作出響應(yīng)。銷售和運(yùn)作計(jì)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是管理消費(fèi)者的使用行為并能提高供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗟姆绞教峁┊a(chǎn)品的供給。為了獲得成功，銷售和運(yùn)作計(jì)劃小組必須非常了解整個(gè)供應(yīng)鏈的需求。
四、當(dāng)實(shí)際情況或預(yù)測(cè)發(fā)生變化時(shí)，確保銷售和運(yùn)作計(jì)劃過(guò)程不斷修正以適應(yīng)變化。在銷售和運(yùn)作計(jì)劃過(guò)程中導(dǎo)入早期預(yù)警機(jī)制是非常重要的，需求或供給環(huán)境的變化可能會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃有所不同。在這種情況下，對(duì)于計(jì)劃者來(lái)說(shuō)，重要的是提醒供應(yīng)鏈注意原有計(jì)劃已過(guò)時(shí)，并提供已把眾多變化因素考慮其中的新計(jì)劃。即使沒(méi)有短期預(yù)警，當(dāng)預(yù)測(cè)和營(yíng)銷計(jì)劃出現(xiàn)調(diào)整時(shí)，銷售和運(yùn)作計(jì)劃過(guò)程中提出的策略也應(yīng)當(dāng)有所變化。
(2)制定庫(kù)存策略，控制庫(kù)存成本
20世紀(jì)90年代以后，很多專家和企業(yè)家提出“零庫(kù)存”的口號(hào)。從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，這些觀點(diǎn)有一定的道理。企業(yè)需要由傳統(tǒng)的庫(kù)存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉(zhuǎn)變，或向“推拉結(jié)合”的策略轉(zhuǎn)變，還要采取一些創(chuàng)新的庫(kù)存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息庫(kù)存替代實(shí)體庫(kù)存。要重視對(duì)庫(kù)存的有效監(jiān)控與預(yù)警，及時(shí)消化庫(kù)存，降低庫(kù)存成本風(fēng)險(xiǎn)。
供應(yīng)鏈庫(kù)存的四種模式
供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理不是簡(jiǎn)單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，而是要通過(guò)庫(kù)存管理獲得用戶服務(wù)與利潤(rùn)的優(yōu)化，其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果;決定經(jīng)濟(jì)批量時(shí)考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響;在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆⻊?wù)水平。
通過(guò)對(duì)客戶、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別、緩解與控制。
根據(jù)供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式。
1.傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式
各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個(gè)部門都各自管理自有庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制策略而且相互封閉。供應(yīng)鏈中傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動(dòng)的靜態(tài)單級(jí)管理庫(kù)存的方式。
2.聯(lián)合庫(kù)存管理模式(JMI)
JMI模式是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫(kù)存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“Bullwhip”效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈同步化程度。
這種模式下強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與、共同制定庫(kù)存計(jì)劃，從而使供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者都能從相互的協(xié)調(diào)性來(lái)考慮問(wèn)題，保證供應(yīng)鏈相鄰兩節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理實(shí)體對(duì)需求預(yù)測(cè)水平的高度一致，從而消除需求變異放大。
任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)過(guò)程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。
3.供應(yīng)商管理庫(kù)存模式(VMI)
VMI模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫(kù)存決策代理模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫(kù)存，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運(yùn)行。
在這種庫(kù)存控制策略下，允許上游組織對(duì)下游組織的庫(kù)存策略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃與管理，在一個(gè)共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)，由供應(yīng)商來(lái)管理庫(kù)存，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力，并通過(guò)對(duì)該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫(kù)存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。
4.協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式(CPFR)
CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。
它應(yīng)用一系列處理過(guò)程和技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)存和提高客戶滿意度的目的。
CPFR的最大優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來(lái)的銷售高峰和波動(dòng)，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實(shí)施方案，以庫(kù)存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的管理。
2、維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系，創(chuàng)新采購(gòu)模式
在全球制造的大環(huán)境下，供應(yīng)商資源與客戶資源同等重要，根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系的差異性、物資品類的差異性來(lái)制定采購(gòu)策略，是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)總成本降低的前提。
(1)識(shí)別供求關(guān)系，差異化地制定采購(gòu)策略
我國(guó)很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡(jiǎn)易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、成本兩個(gè)維度，將采購(gòu)方與供應(yīng)商的關(guān)系分為四類來(lái)制定差異化的采購(gòu)策略。第一類是關(guān)鍵型供應(yīng)商(風(fēng)險(xiǎn)高、成本高)，需要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同降低產(chǎn)品成本;第二類是瓶頸型(風(fēng)險(xiǎn)高，成本低)，一般是指定制的、低價(jià)值的配套產(chǎn)品，需要建立起緊密合作關(guān)系，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn);第三類是杠桿型(風(fēng)險(xiǎn)低，成本高)，需要形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，通過(guò)招標(biāo)等方式來(lái)降低采購(gòu)成本;第四類是常規(guī)型(風(fēng)險(xiǎn)低、成本低)，需要優(yōu)化合作方式，提升合作效率，降低采購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本。
(2)識(shí)別物料品類特征，制定差異化的采購(gòu)策略
對(duì)于一般性物資，需要構(gòu)建多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的局面;貴重關(guān)鍵型的物資，需要建立戰(zhàn)略采購(gòu)管理機(jī)制;低附加值物資，需要形成規(guī)模批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì);壟斷性物資，要實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，并尋求技術(shù)替代方案，消除市場(chǎng)壟斷風(fēng)險(xiǎn);價(jià)格頻繁波動(dòng)的物資，要通過(guò)期貨市場(chǎng)來(lái)采購(gòu)，或一攬子訂單模式，鎖定價(jià)格;配套類物資，則需要通過(guò)年度招投標(biāo)的方法，來(lái)保證供應(yīng)的穩(wěn)定性與成本優(yōu)勢(shì)。
(3)創(chuàng)新采購(gòu)成本控制策略，保證采購(gòu)總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
采購(gòu)成本控制，不能只是單方面降價(jià)，而要讓采購(gòu)、供應(yīng)商、研發(fā)人員一起參與，實(shí)現(xiàn)IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))模式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充分利用VA/VE(價(jià)值分析/價(jià)值工程)的方式，將產(chǎn)品多余或不合理的功能、性能、質(zhì)量進(jìn)行剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代，從“頂層設(shè)計(jì)”上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼機(jī)制”，根據(jù)市場(chǎng)、客戶能夠接受的價(jià)格目標(biāo)來(lái)定義產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品總成本的降低。
【案例】為什么宜家的供應(yīng)鏈可以做到低成本，高收益?
當(dāng)電子商務(wù)橫掃傳統(tǒng)賣場(chǎng)之際，宜家卻一枝獨(dú)秀。甚至宜家尚未在國(guó)內(nèi)開(kāi)展電商業(yè)務(wù)，卻成了O2O的重點(diǎn)學(xué)習(xí)對(duì)象。在宜家集團(tuán)發(fā)布的2014財(cái)年年報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)銷售總額287億歐元，比2013財(cái)年增長(zhǎng)了5.9%。其中，中國(guó)市場(chǎng)是宜家增長(zhǎng)最強(qiáng)勁的地區(qū)之一，實(shí)現(xiàn)銷售額88億人民幣，同比增長(zhǎng)25%。微妙的是，宜家中國(guó)逐年增長(zhǎng)的高收益下卻是單品逐年的價(jià)格下調(diào)。以一款Klippan沙發(fā)為例，10年前的價(jià)格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
低成本、高收益幾乎是所有企業(yè)夢(mèng)想的理想模式，關(guān)鍵在于如何控制供應(yīng)鏈，讓整個(gè)商業(yè)鏈條的價(jià)值釋放出來(lái)?
“綁”定供應(yīng)商
如何把控上游是宜家進(jìn)入中國(guó)最重要的課題�？梢哉f(shuō)，宜家進(jìn)入中國(guó)的歷史，也是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過(guò)程。
在此過(guò)程中，有一些供應(yīng)商和宜家分道揚(yáng)鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商，總經(jīng)理陳利民和記者交流的過(guò)程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認(rèn)為，宜家擁有比較獨(dú)特的商業(yè)模式，就是宜家經(jīng)典的cycle(閉環(huán))——以更大的采購(gòu)量獲取更低的價(jià)格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購(gòu)量。“循環(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場(chǎng)占有率，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也意味著擁有了更多的訂單。”
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個(gè)籃子里，但現(xiàn)實(shí)卻是目前100%的產(chǎn)品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態(tài)體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級(jí)，等級(jí)越高，意味著生存能力越強(qiáng)，等級(jí)越低，意味著在宜家的生態(tài)體系中越不穩(wěn)定，因?yàn)橛刑蕴瓩C(jī)制。
陳利民的生存哲學(xué)是盡最大可能跟上宜家的步調(diào)。逼自己成長(zhǎng)，其告知記者，宜家對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)非常嚴(yán)格的KPI考核指標(biāo)，涉及到價(jià)格、交貨、質(zhì)量以及社會(huì)責(zé)任等。“我們每個(gè)月都會(huì)收到一個(gè)KPI的報(bào)表，尤其是價(jià)格，我們每年都有降價(jià)指標(biāo)。”
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)。陳利民指出，中國(guó)國(guó)內(nèi)和其同樣做沙發(fā)套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現(xiàn)在宜家正在培養(yǎng)一個(gè)東南亞的供應(yīng)商，而且宜家每過(guò)幾年就搞一次全球大報(bào)價(jià)。
目前，在總的報(bào)價(jià)上來(lái)看中國(guó)供應(yīng)商更有優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，在宜家的體系下，這個(gè)優(yōu)勢(shì)也只是階段性的，因?yàn)橐思視?huì)把一些供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)給其他供應(yīng)商共享，這也逼迫供應(yīng)商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認(rèn)宜家對(duì)供應(yīng)商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發(fā)套如果發(fā)現(xiàn)中間有細(xì)小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說(shuō)就會(huì)被中止業(yè)務(wù)關(guān)系。
不過(guò)與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時(shí)。陳利民比較，宜家是發(fā)貨30天就付款，沃爾瑪是發(fā)貨后90天，國(guó)內(nèi)某個(gè)服裝連鎖品牌是賣場(chǎng)銷售完才回款。同時(shí)，會(huì)從管理、技術(shù)、環(huán)保、供應(yīng)鏈等體系給予指導(dǎo)。“宜家現(xiàn)在覺(jué)得供應(yīng)商的能力是無(wú)限的，我們現(xiàn)在也這樣看自己。”陳利民說(shuō)。
完全自營(yíng)
從供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始，宜家把中國(guó)越來(lái)越多地納入全球供應(yīng)鏈體系。
宜家是全球化采購(gòu)模式，其在全球設(shè)立了16個(gè)采購(gòu)貿(mào)易區(qū)域，其中有3個(gè)在中國(guó)內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在宜家是全球化采購(gòu)模式，其在全球設(shè)立了16個(gè)采購(gòu)貿(mào)易區(qū)域，其中有3個(gè)在中國(guó)內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在中國(guó)的采購(gòu)量已占到總量的25%，在宜家采購(gòu)國(guó)家中排名第一。
另一方面，宜家近幾年在中國(guó)悄然布局了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈體系。
比如在上海奉賢建立了亞太區(qū)最大的DC(distributioncenter分發(fā)中心)。宜家奉賢分撥中心經(jīng)理張浩瀚說(shuō)，這個(gè)DC的戰(zhàn)略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來(lái)確保及時(shí)的發(fā)貨和卸貨，尤其是作為區(qū)域DC，不僅可以供貨給上海和中國(guó)的其他商場(chǎng)，更多還能輻射全亞太區(qū)的47家商場(chǎng)。
同時(shí)，被認(rèn)為是宜家核心競(jìng)爭(zhēng)力之一的設(shè)計(jì)中心也在上海擴(kuò)大了規(guī)模。上海還設(shè)立了瑞典以外唯一的產(chǎn)品檢測(cè)培訓(xùn)中心(ITTC)。
這也保證了宜家獨(dú)特的商業(yè)模式，宜家是完全的自營(yíng)，商品自采自銷，依靠商品差價(jià)來(lái)獲取收益。而國(guó)內(nèi)一些家居賣場(chǎng)，則采取代銷+經(jīng)銷方式，將銷售區(qū)域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤(rùn)，由廠家派駐促銷員在賣場(chǎng)銷售。這是兩種本質(zhì)上不同的商業(yè)模式。
國(guó)內(nèi)家居賣場(chǎng)這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的深入研究和綜合服務(wù)。而宜家，因?yàn)橘u場(chǎng)建立在自有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上，整個(gè)賣場(chǎng)就形成了一個(gè)有機(jī)整體。這種模式的難點(diǎn)在于如何控制好整個(gè)價(jià)值鏈條。
3、合理規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)，提高配送效率
我國(guó)人口分布及產(chǎn)品制造水平都存在較大的區(qū)域差異性，加之物流技術(shù)較為落后，導(dǎo)致物流成本普遍偏高，物流成本占銷售收入的比例一般在10%左右，相對(duì)于歐美日等國(guó)家而言差距較大，必須予以重點(diǎn)關(guān)注。
(1)合理規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)
我國(guó)制造業(yè)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃普遍不夠重視，導(dǎo)致物流資源整合、供應(yīng)鏈一體化水平較低，物流成本偏高。制造業(yè)需要分析區(qū)域人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)水平、交通運(yùn)輸?shù)纫蛩兀粩鄡?yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)與線路，提升物流效率，降低物流成本。
(2)加強(qiáng)物流配送中心的管理
物流配送中心可以實(shí)現(xiàn)商品交易中心與物流中心的分離，通過(guò)物流運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化、合并運(yùn)輸、二次分裝、延遲制造等物流技術(shù)，促進(jìn)物流合理化，降低成本。物流配送中心的建設(shè)，需要分析其功能目標(biāo)，做好配送中心的選址規(guī)劃、空間規(guī)劃、平面規(guī)劃、物流設(shè)備規(guī)劃，不斷提升效率，降低物流成本。
(3)物流信息與配載管理
在物流運(yùn)營(yíng)與操作層面，要充分利用GPS、RFID、物聯(lián)網(wǎng)等物流信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)精益物流管理。產(chǎn)品運(yùn)輸與配載也要充分利用水路、鐵路、公路、航空的成本與效率的差異性，進(jìn)行精細(xì)化管理，降低物流成本。
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