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豐田汽車供應(yīng)鏈管理解析
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，對(duì)企業(yè)節(jié)能減排的要求更加嚴(yán)格，企業(yè)只有通過強(qiáng)化環(huán)境保護(hù)的自我約束機(jī)制，來降低產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相關(guān)的環(huán)境污染所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。下面由小編為大家整理的豐田汽車供應(yīng)鏈管理解析，望對(duì)大家有所幫助。
一、物資流
供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式(TPS)，TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量�？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢(shì)顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時(shí)，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn)“零庫存”。事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實(shí)地觀察到的TFL的運(yùn)作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個(gè)區(qū)域的物流業(yè)務(wù)。
“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運(yùn)作能力達(dá)500多立方米的泰達(dá)第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個(gè)中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動(dòng)的，載貨時(shí)間最長也只有4個(gè)小時(shí)�！背硕咎鞖猱惓�(dǎo)致交通或運(yùn)輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個(gè)中轉(zhuǎn)基地才會(huì)保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。
2.平整化
TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化�！胺瞧秸倪\(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對(duì)企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)�！崩钤鲚W解釋說。
記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%�！笆聦�(shí)上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價(jià)格、人員工資、倉庫價(jià)格、水電價(jià)格等費(fèi)用都在不斷攀升�！碧浦局医榻B說，TFL對(duì)此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。
2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對(duì)物流分包商進(jìn)行具體問題的指導(dǎo)。
由于水運(yùn)成本比陸運(yùn)大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運(yùn)。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是干線運(yùn)輸)采用水路運(yùn)輸，通過加大船運(yùn)、南北對(duì)流和設(shè)計(jì)最佳路線等方法，將物流配送價(jià)格降至最低。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。
不過，豐田供應(yīng)鏈管理在中國的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費(fèi)。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場(chǎng)的不規(guī)范等。”在李增軼看來，對(duì)此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大投入和管理力度。
3.新的趨勢(shì)
結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對(duì)卡車進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。
此外，豐田汽車對(duì)于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。
二、供應(yīng)商
供應(yīng)商提供數(shù)以千計(jì)的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運(yùn)抵工廠。第一階段包括一級(jí)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運(yùn)輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級(jí)供應(yīng)商，上級(jí)供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個(gè)層級(jí)，如第一級(jí)、第二級(jí)、第三級(jí)等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個(gè)供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時(shí)間會(huì)相差很久。當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運(yùn)輸途中耗費(fèi)好幾周時(shí)間。
三、輸入物流
(一)供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。在豐田，零件會(huì)以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達(dá)生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運(yùn)往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運(yùn)，再通過鐵路運(yùn)輸?shù)竭_(dá)當(dāng)?shù)匮b配廠。
為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個(gè)原則：
(1)實(shí)行開放公平的競(jìng)爭(zhēng)，采取全球采購戰(zhàn)略。
(2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。
(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考⿷?yīng)商。
(二)當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運(yùn)輸。豐田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運(yùn)輸至工廠的整個(gè)過程。豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)到貨”理念，對(duì)零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級(jí)供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運(yùn)送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會(huì)被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各個(gè)裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運(yùn)送到每個(gè)工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。如果工廠按時(shí)間表運(yùn)行，貨車最多只能在工廠等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車會(huì)再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲(chǔ)備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。
四、生產(chǎn)
(一)經(jīng)過數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一個(gè)裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)線，用來安裝整車。工廠再被細(xì)分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區(qū)域，進(jìn)行車身外部噴漆。
(二)汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進(jìn)行最后組裝。此時(shí)，大部分供應(yīng)商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個(gè)零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個(gè)零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運(yùn)送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商會(huì)在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標(biāo)識(shí)。在整車裝配完成后，會(huì)被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時(shí)，整個(gè)流程尚未完全結(jié)束，因?yàn)槠囘�需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測(cè)合格。當(dāng)車輛完成最后檢測(cè)，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運(yùn)輸?shù)倪^程。
五、輸出物流
(一)裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷商處。整個(gè)過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運(yùn)輸：火車和貨車。由于運(yùn)輸距離較長，因此車輛運(yùn)輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運(yùn)送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運(yùn)至經(jīng)銷商處。直接由貨車運(yùn)至經(jīng)銷商處的運(yùn)輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運(yùn)輸?shù)?當(dāng)運(yùn)輸路線橫跨大塊水域時(shí)還需要依賴船運(yùn)。
(二)一般在裝配廠外，都有很大的場(chǎng)地，用以放置裝運(yùn)前的車輛。在豐田，這些場(chǎng)地被稱為“編組場(chǎng)”。有兩種鐵路車用于軌道運(yùn)輸：Bi級(jí)與Tri級(jí)。Bi級(jí)表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級(jí)的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車;Tri級(jí)的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會(huì)進(jìn)行相應(yīng)排列。汽車用貨車運(yùn)輸?shù)侥康牡�，再由�?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運(yùn)區(qū)。根據(jù)貨車運(yùn)輸路線安排，貨車運(yùn)輸公司會(huì)負(fù)責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。為保證貨車運(yùn)輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運(yùn)送數(shù)量。
六、經(jīng)銷商
(一)由于經(jīng)銷商們直接面對(duì)豐田公司和客戶，他們?cè)诠⿷?yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負(fù)責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對(duì)顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠(yuǎn)影響�！癑D權(quán)威測(cè)試”是一項(xiàng)權(quán)威客戶調(diào)查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：
(1)對(duì)汽車最初質(zhì)量滿意度;
(2)顧客對(duì)銷售過程的滿意度。
顧客對(duì)銷售過程的評(píng)價(jià)低就預(yù)示著顧客對(duì)于汽車最初質(zhì)量的滿意度的評(píng)分也將會(huì)很低。在JD權(quán)威測(cè)試中取得高分，是汽車制造商一個(gè)有力的市場(chǎng)工具。因此，值得注意的是，除了汽車本身質(zhì)量要求很高之外，客戶的購買體驗(yàn)也應(yīng)該是正面的。雷克薩斯汽車在JD權(quán)威調(diào)查中總是獲得高分的兩個(gè)原因是：車輛的組裝非常注重細(xì)節(jié)，顧客總是可以在經(jīng)銷商那里獲得“顧客是上帝”的感覺。
經(jīng)銷商在配套設(shè)施上進(jìn)行充足投資勢(shì)在必行，只有設(shè)施完備才可以有效發(fā)揮作用，達(dá)到甚至超越銷售目標(biāo)。高效供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要因素就是最佳水平的經(jīng)銷商儲(chǔ)備。對(duì)于經(jīng)銷商來說，有可以直接為各類顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經(jīng)銷商也不會(huì)因?yàn)檫^多的庫存積壓而困擾。
汽車從裝配工廠或者港口入場(chǎng)處直接運(yùn)輸給經(jīng)銷商。車輛都由貨車運(yùn)輸。經(jīng)銷商將根據(jù)自己所在地和操作時(shí)間對(duì)運(yùn)輸時(shí)間表自行調(diào)整。大部分經(jīng)銷商會(huì)在工作時(shí)間接收車輛;也有些經(jīng)銷商可能不愿意在繁忙時(shí)間被打擾。因此，汽車公司必須知道經(jīng)銷商的時(shí)間表，再安排相應(yīng)的發(fā)貨時(shí)間。大部分貨車會(huì)運(yùn)輸一批汽車到不同的經(jīng)銷商那里，所以裝車順序必須由送貨路線決定。
銷售人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是引導(dǎo)顧客需求。豐田的銷售模型的設(shè)計(jì)是為了用相對(duì)較少的庫存比例賣出相對(duì)較多的汽車。這個(gè)目標(biāo)意味著在每個(gè)市場(chǎng)，20%的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以適用于80%的在售汽車。一些經(jīng)銷商為達(dá)到目標(biāo)，會(huì)采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車售出，經(jīng)銷商必須“準(zhǔn)備”汽車發(fā)貨。這通常意味著，經(jīng)銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進(jìn)行測(cè)試，保證汽車沒有任何瑕疵。此外，經(jīng)銷商必須準(zhǔn)備相應(yīng)文件。發(fā)貨時(shí)，經(jīng)銷商必須指導(dǎo)客戶如何操作不同形態(tài)的汽車，完成文件工作，接收車款，走財(cái)務(wù)流程，有時(shí)甚至還要安排換購汽車的事務(wù)。
供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計(jì)算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷售預(yù)測(cè)信息和實(shí)際的訂單情況;保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個(gè)和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵(lì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在評(píng)估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素;目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評(píng)估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議(至少持續(xù)該型號(hào)汽車的整個(gè)周期，大約4年)。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時(shí)設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開始盈利共享;供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績(jī)效無法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購額分配給競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目標(biāo)。
因?yàn)樨S田給績(jī)效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商;供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取更低的采購價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對(duì)長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。
豐田供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計(jì)、透明度。豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報(bào)。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對(duì)有潛力的供應(yīng)商的評(píng)估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長期的承諾就確保供應(yīng)商針對(duì)豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對(duì)整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
七、管理戰(zhàn)略
在豐田，TPS系統(tǒng)的實(shí)踐和理論超越了工廠范疇，將供應(yīng)鏈也囊括到該體系之中，并需要通過一系列重要措施，以保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
豐田是一家世界汽車巨頭，產(chǎn)品線齊全，市場(chǎng)廣闊。其產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的區(qū)域化差異(如美國、歐洲和日本)，需要不同的供應(yīng)鏈支撐。此外，不同的車型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車的供應(yīng)鏈流程也不同�？v然存在共通性，但其差異性能引發(fā)我們更多的思考。我們相信，對(duì)供應(yīng)鏈經(jīng)理來說，了解不同的供應(yīng)鏈在公司中并存的狀況，將會(huì)學(xué)到如何在實(shí)際工作中應(yīng)用v4L架構(gòu)。
(一)v4L架構(gòu)
豐田公司的業(yè)績(jī)衡量取決于兩個(gè)同樣重要的要素：對(duì)過程的考慮及取得的成果。這個(gè)流程致力于平衡供應(yīng)鏈的幾個(gè)平行要素—產(chǎn)品供應(yīng)的差異性、產(chǎn)品流的速度、預(yù)測(cè)結(jié)果的變化性以及可學(xué)習(xí)的可視化流程。依據(jù)這樣一個(gè)細(xì)致的文件流程學(xué)習(xí)，才可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步。因此，每一章節(jié)末尾都會(huì)有一個(gè)“回顧”部分，將本章內(nèi)容與供應(yīng)鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構(gòu)”關(guān)聯(lián)起來。經(jīng)理們?nèi)粢斫庳S田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應(yīng)鏈各個(gè)要素的。通常情況下，產(chǎn)品差異性大多著眼于市場(chǎng)利益，而很少顧及供應(yīng)鏈、速度和變化性等。情況的復(fù)雜性會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈。豐田謹(jǐn)慎的管理v4L因素造就了其供應(yīng)鏈的一流表現(xiàn)。
(二)v4L原則
v4L原則結(jié)合了所有各種豐田供應(yīng)鏈管理的流程，系統(tǒng)地致力于實(shí)現(xiàn)v4L平衡。
Variety(差異性)—產(chǎn)品品種需要仔細(xì)挑選，平衡市場(chǎng)需要和生產(chǎn)效率。當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品品種對(duì)市場(chǎng)需求、制造加工及供應(yīng)鏈成本的影響，我們?cè)谶x擇品種做決策時(shí)必須考慮到這一點(diǎn)。從某種意義上說，選擇一個(gè)品種就代表選擇了一個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，它影響到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)參與方。品種選擇的一個(gè)重要議題就是，我們需要有反饋回路來確保選擇的品種能最恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前市場(chǎng)行情。接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學(xué)習(xí)機(jī)制是如何確保一個(gè)穩(wěn)定的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查及行動(dòng)(PDCA)的環(huán)路的。
Velocity(速度性)—供應(yīng)鏈流動(dòng)的速度是下一個(gè)重要概念。它體現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈的所有流程之中。把重點(diǎn)放在穩(wěn)定整個(gè)系統(tǒng)，需要保證容量計(jì)劃與整個(gè)供應(yīng)鏈保持同步。后面章節(jié)中的細(xì)節(jié)流程描述將突出在整個(gè)系統(tǒng)的計(jì)劃流程中，這種以速度為基礎(chǔ)的方法如何發(fā)揮關(guān)鍵作用。
Variability(變化性)—供應(yīng)鏈流程中訂單和運(yùn)輸?shù)淖兓�，可以�?xì)化到如何執(zhí)行個(gè)體流程。減少變化性可以使整個(gè)供應(yīng)鏈流程在低風(fēng)險(xiǎn)層次上運(yùn)營。除此之外，也可以確保質(zhì)量提高流程不受干擾，從而持續(xù)降低成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩(wěn)定供應(yīng)鏈的整體業(yè)績(jī)。
Visibility(可視性)—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標(biāo)和要求，故在做任何計(jì)劃更改前，各方均能達(dá)成共識(shí)。在豐田，業(yè)績(jī)指標(biāo)的50%看結(jié)果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話說，最后不僅是要獎(jiǎng)勵(lì)短期結(jié)果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時(shí)觀察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動(dòng)的變革和效率的優(yōu)化，產(chǎn)品品種與需求的同步和突發(fā)事件的最小化�？梢暬_保了公司的持續(xù)學(xué)習(xí)，從而保證流程的執(zhí)行與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況同步反饋。
豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識(shí)共享而得以持續(xù)。任何一個(gè)公司要想走在它的競(jìng)爭(zhēng)者之前，與供應(yīng)商進(jìn)行有效的知識(shí)共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。
然而，我國國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)于在供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。目前，多數(shù)供應(yīng)商還只是被當(dāng)作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業(yè)會(huì)利用實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)在談判中要挾供應(yīng)商，或保留幾個(gè)相同的供應(yīng)商，迫使他們相互競(jìng)爭(zhēng)，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識(shí)共享了。
第一：建立核心企業(yè)與供應(yīng)商雙贏;的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
美國著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫指出：21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng);供應(yīng)鏈中各成員利益是由供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身與其他成員共同作用的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理使得松散的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而提高合作的效率。隨著專業(yè)化分工和全球化貿(mào)易程度的加深，作為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的豐田公司開始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料，但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制。就很難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。作為企業(yè)界公認(rèn)的不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的典范;，豐田公司得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商建立雙贏;的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，使其不僅成為對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還進(jìn)而發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無法復(fù)制。
供應(yīng)鏈中企業(yè)的知識(shí)共享有利于提升我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和整體競(jìng)爭(zhēng)力，促使我國企業(yè)更快更好地融人世界經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇、創(chuàng)新活動(dòng)的日益復(fù)雜以及市場(chǎng)需求的日益變化，我國企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的供求關(guān)系思想，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就意味著要把供應(yīng)商更多地看作是長期的合作伙伴，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。供應(yīng)商對(duì)核心企業(yè)的目標(biāo)理解得越透徹。就越能滿足核心企業(yè)的需求。通過知識(shí)共享達(dá)成雙贏局面，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。
第二：完善核心企業(yè)與供應(yīng)商的知識(shí)共事機(jī)制
豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，建立供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的知識(shí)共享機(jī)制能有效促進(jìn)知識(shí)的相互學(xué)習(xí)，提高新知識(shí)的存活率，進(jìn)而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。目前我國企業(yè)在對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)、理解、研究與實(shí)踐等方面都存在著許多問題，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理水平較低�？s小與世界領(lǐng)先供應(yīng)鏈管理水平的差距，是我國企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急，而完善核心企業(yè)與供應(yīng)商的知識(shí)共享機(jī)制正是解決這一問題的關(guān)鍵。我國企業(yè)可借鑒豐田的某些成功做法，如成立供應(yīng)商協(xié)會(huì)、組建咨詢解決問題的團(tuán)體以及組織自愿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)等，逐步推進(jìn)核心企業(yè)與供應(yīng)商的知識(shí)共享。提高企業(yè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力、持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力以及對(duì)市場(chǎng)的迅速響應(yīng)能力。
第三：建立供應(yīng)鏈企業(yè)間有效的知識(shí)市場(chǎng)
供應(yīng)鏈企業(yè)間其實(shí)也存在一個(gè)無形的知識(shí)市場(chǎng);通過市場(chǎng)機(jī)制的作用可以使知識(shí)在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間流動(dòng)。供應(yīng)鏈知識(shí)市場(chǎng)中存在知識(shí)賣方和知識(shí)買方，兩者都相信他們會(huì)在知識(shí)交易中得到某種形式的利益�；诶硇越�(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，知識(shí)賣方將自己擁有的知識(shí)與其他企業(yè)分享，籍以獲得某種方式的回報(bào)(如獲得更多的下游企業(yè)訂單、得到一定經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、提高企業(yè)在供應(yīng)鏈中的聲譽(yù)等)。同樣，知識(shí)買方付出一定代價(jià)學(xué)習(xí)和吸收所需要的知識(shí)，并且也要求獲得回報(bào)(如擴(kuò)大生產(chǎn)量、提高敏捷性、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等)。豐田公司作為核心企業(yè)，通過建立各種機(jī)制促進(jìn)知識(shí)的交流，同時(shí)又著眼于長遠(yuǎn)利益，不要求供應(yīng)商給予即時(shí)的降價(jià)。為知識(shí)市場(chǎng)的建立營造了較為寬松的氛圍，并且提高了自己在供應(yīng)鏈中的聲譽(yù)和影響力。對(duì)我國企業(yè)而言，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)也應(yīng)從中得到啟發(fā)，將眼光放得更為長遠(yuǎn)，努力營造供應(yīng)鏈企業(yè)間有效的知識(shí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第四：塑造供應(yīng)鏈知識(shí)共享的文化
良好的供應(yīng)鏈知識(shí)共享文化往往能通過潛移默化的方式統(tǒng)一和溝通各節(jié)點(diǎn)企業(yè)及員工的思想。豐田公司成功的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)在于塑造了良好的供應(yīng)鏈知識(shí)共享文化，發(fā)展了共存共榮哲學(xué)，將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)企業(yè)家族，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致，并使各相關(guān)企業(yè)員工產(chǎn)生對(duì)本企業(yè)的供應(yīng)目標(biāo)、供應(yīng)觀念、供應(yīng)行為規(guī)范的認(rèn)同感。我國企業(yè)也應(yīng)塑造供應(yīng)鏈知識(shí)共享文化，促使核心企業(yè)與供應(yīng)商形成統(tǒng)一的供應(yīng)目標(biāo)、供應(yīng)觀念和供應(yīng)行為規(guī)范，最大限度地從行為和思想上保持其正相關(guān)性，使員工自覺為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作。這也有利于提高整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，促進(jìn)知識(shí)共享活動(dòng)的進(jìn)行，并進(jìn)一步提高核心企業(yè)與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。
【拓展】豐田汽車發(fā)展的故事
上個(gè)世紀(jì)八十年代，這句著名的廣告詞使豐田車變得家喻戶曉。和許多人一樣，在我的印象里，豐田這個(gè)名字是和"汽車"緊緊連在一起的，而當(dāng)我聽說豐田汽車是靠紡織起家時(shí)，驚訝萬分。前不久，記者參觀了豐田公司在名古屋的產(chǎn)業(yè)技術(shù)館，傾聽了有關(guān)豐田發(fā)展的故事。
"日本的發(fā)明王"
豐田的故事，首先要從豐田父子倆說起。豐田父子就是1926年創(chuàng)辦豐田自動(dòng)織機(jī)制作所的豐田佐吉和他的兒子——1937年創(chuàng)立豐田汽車工業(yè)公司的豐田喜一郎。
豐田佐吉在他一生當(dāng)中取得了84項(xiàng)專利并創(chuàng)造出35項(xiàng)最新實(shí)用方案，被人們譽(yù)為"日本的發(fā)明王"。他的一生可以說是日本近代發(fā)展史的縮影。走入豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，處處可以感受到他的發(fā)明。
豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館是在豐田紡紗織布株式會(huì)社廠房原址上建造的，占地4萬多平方米。走進(jìn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)館入口大廳，寬敞明亮的大廳中間一個(gè)十幾米高的大機(jī)器特別醒目。大機(jī)器的主體是環(huán)形的，最底下是環(huán)繞一圈的紡線，到中間就成了織成的布匹，仿佛直筒裙，最上面則是整整齊齊的布匹卷。這是豐田佐吉于1906年發(fā)明的環(huán)狀織布機(jī)，這完全超越了人們關(guān)于織布機(jī)的想象，因?yàn)閹缀跛械目棽紮C(jī)都是平面的。豐田人把這個(gè)龐然大物放在這里作為產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館的一個(gè)象征性標(biāo)志，為的是體現(xiàn)豐田"研究和制造的精神"以及"創(chuàng)造的重要性"。
走進(jìn)豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館的纖維機(jī)械館，使我們仿佛走入了一個(gè)時(shí)光隧道。從棉花的種類到紡織機(jī)械的發(fā)展更新，使我們仿佛一下子跨越了幾十年。
最早的紡線方法是我所熟悉的，常常在中國的紀(jì)錄片中看到。而這里除了有紡紗婦女的模型之外，還有漂亮的小姐現(xiàn)場(chǎng)為我們演示如何將一團(tuán)棉花變成結(jié)實(shí)的棉線。使用的工具也是當(dāng)年所用的，包括將棉花去籽的小木架和彈棉花的竹弓，還有帶著圓輪的紡車。展廳里還展示了19世紀(jì)、20世紀(jì)初世界各地工業(yè)革命時(shí)期在紡織行業(yè)的成就，包括那些木頭和金屬相結(jié)合的機(jī)器。
置身于各種各樣的織布機(jī)當(dāng)中，每到一處，工作人員都會(huì)把織布機(jī)打開，讓它們發(fā)出"咣當(dāng)咣當(dāng)""轟隆轟隆"的機(jī)械聲，使我不禁想象起上個(gè)世紀(jì)工廠里紡織女工的生活了。
1896年，豐田佐吉發(fā)明了"豐田式汽動(dòng)織機(jī)"，那是日本有史以來第一臺(tái)不依靠人力的自動(dòng)織機(jī)，而且與以往織機(jī)不同的是，可以由一名擋車工同時(shí)照看3至4臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)能力。
到了1902年，豐田佐吉發(fā)明了"聰明織布機(jī)"，無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織布機(jī)就會(huì)自動(dòng)停下來。他的發(fā)明打開了自動(dòng)紡織業(yè)的大門，使得一名操作者可以同時(shí)看管幾十臺(tái)紡織機(jī)。直到一百年后的今天，這種裝置仍然被大型織機(jī)所沿用。而正是這種"一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)"的思考方式，形成了今天豐田生產(chǎn)思想的根基。在參觀中，同行的記者詢問"生產(chǎn)中發(fā)生質(zhì)量問題怎么處理"，豐田人回答說："我們會(huì)做好所有的措施，使問題不能夠產(chǎn)生。"這和豐田佐吉的作風(fēng)是一脈相承的。
工作人員充滿自豪地向我們介紹了佐吉在1924年發(fā)明的為豐田汽車積累了原始資金的"G型紡織機(jī)"，即不停止自動(dòng)換梭的豐田自動(dòng)織布機(jī)。1929年，佐吉將G型織布機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司，獲得了100萬日元。在當(dāng)時(shí)，這筆錢是一個(gè)非常大的數(shù)目。
"日本大批量汽車生產(chǎn)之父"
豐田佐吉的兒子喜一郎從東京帝國大學(xué)工學(xué)系機(jī)械專業(yè)畢業(yè)后，到父親的"豐田紡織株式會(huì)社"當(dāng)了一名機(jī)師。經(jīng)過10年磨練，豐田喜一郎擔(dān)任管技術(shù)的常務(wù)經(jīng)理。然而，目光遠(yuǎn)大的他并不滿足于眼前的成就。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)汽車能給人們帶來極大方便時(shí)，預(yù)感到這一新興行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，決定將其作為自己的事業(yè)。這一想法得到了父親的大力支持。佐吉把轉(zhuǎn)讓專利所獲得的100萬日元交給兒子，作為汽車研究啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)。
豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫（豐田佐吉的上門女婿）豐田利三郎擔(dān)任。豐田利三郎和豐田喜一郎在很多問題上都有分歧。1933年，豐田喜一郎終于獲準(zhǔn)設(shè)立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點(diǎn)。豐田喜一郎以此為基地，于當(dāng)年4月購回一臺(tái)美國"雪佛萊"汽車發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行反復(fù)拆裝、研究、分析、測(cè)繪。5個(gè)月后，豐田喜一郎著手試制汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。1934年，他托人從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過連續(xù)兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛"豐田GI"牌汽車。1936年，豐田AA型汽車問世。
1937年8月27日，豐田喜一郎另立門戶成立了"豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社"，地址在日本愛知縣舉田町，創(chuàng)業(yè)資金為1200萬日元，擁有職員300多人。
汽車公司是以豐田喜一郎自己的"姓"命名的。而會(huì)日語的人都知道，豐田在日語里是念"TOYODA"的，之所以把"DA"改成"TA"，是因?yàn)門A的發(fā)音聽起來比濁音的DA好聽，而且用日語的假名書寫"TOYOTA"時(shí)，筆畫為8畫。日本人自古以來就認(rèn)為"八"這個(gè)漢字有越往下走越寬廣的含義，所以將公司的英文名定為"TOYOTA"也包涵了豐田人對(duì)公司蓬勃發(fā)展的期望。
豐田喜一郎頗有戰(zhàn)略家的眼光，他自一開始.....
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