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供應商管理的重要性
供應商是向企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的企業(yè)和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務等。下面是小編為大家整理的供應商管理的重要性，歡迎大家分享。
供應商管理的重要性
采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是，現(xiàn)代制造型企業(yè)越來越依賴于供應商為企業(yè)制成品所提供的增值部件。企業(yè)終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造型企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時候就需要更好的供應商關系管理(Supplier Relationship Management, SRM)系統(tǒng)。有效的供應商管理系統(tǒng)將能夠幫助企業(yè)增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業(yè)改進生產流程控制、做出更完善的供應商分析、選擇并優(yōu)化企業(yè)的供應商選擇決策。
需求分析
準確、及時的需求分析是企業(yè)決策制定的一個先決條件，在采購方面也是如此。隨著供應商隊伍專業(yè)化的發(fā)展，準確及時的采購可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產又要同時滿足市場和客戶的要求。SRM能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業(yè)務關鍵性材料或者服務的需求進行戰(zhàn)略部署，以減少日常生產運作中意想不到的問題。
供應商的分類與選擇
應該確定符合公司戰(zhàn)略的供應商特征，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰(zhàn)略型和大額型。一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商;戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商;大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商。供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現(xiàn)有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。
供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素，包括：實力(技術、容量、競爭力等);響應速度(銷售服務、質量反應速度、對防范問題的反應以及對改進工作的興趣等);質量管理(效率、產品設計以及質量保證程序等);時間控制(交貨期的長短以及交貨是否準時等);成本控制(設計費用、制造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個方面的因素，幫助企業(yè)作出準確的分類與選擇。
與供應商建立合作關系
確定對各類供應商采用何種關系和發(fā)展策略，這可通過幾個步驟來進行：首先，與戰(zhàn)略供應商和大額增長型供應商在總體目標、采購類別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識，并記錄在案。其次，與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發(fā)現(xiàn)有潛力改進的領域。再次，對每位供應商進行職責定位，明確其地位與作用。最后，雙方達成建立供應商關系框架協(xié)議，明確關系目標。在這一部分可以做的工作包括：建立供應商的管理制度;供應商績效管理;供應商的合同關系管理;采購流程的設計與實施。SRM能夠使采購流程透明化，并能提高效率和反應能力，降低周轉時間，提高買賣雙方的滿意度。
與供應商談判和采購
根據前面各步驟的工作可以與供應商通過談判達成協(xié)議。SRM能夠幫助企業(yè)跟蹤重要的供應商表現(xiàn)數(shù)據如供應商資金的變化等，以備談判之用。SRM在采購過程中還可以實現(xiàn)公司內部與外部的一些功能。公司內部的功能包括：采購信息管理;采購人員的培訓管理和績效管理;供應商資料實時查詢;內部申請及在線審批。公司外部的功能包括(與供應商之間的)：在線訂購;電子付款;在線招標等。
供應商績效評估
供應商績效評估是整個供應商關系管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎。SRM能夠幫助企業(yè)制定供應商評估流程，定期向供應商提供反饋。供應商的績效評估流程可以從技術、質量、響應、交貨、成本和合同條款履行這幾個關鍵方面進行評估，同時該流程還可以包括相關專家團特定的績效評估。評估流程的目的在于給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業(yè)做出反饋，站在客戶的角度給出他們對企業(yè)的看法。這些評估信息有助于改善彼此的業(yè)務關系，從而改善企業(yè)自身的業(yè)務運作。
拓展資料：
分類
供應商分類是對供應商系統(tǒng)管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰(zhàn)略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現(xiàn)狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰(zhàn)略供應商（Strategic Suppliers）、優(yōu)先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。
一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商；
戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商；
大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商。，
戰(zhàn)略供應商指那些對公司有戰(zhàn)略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系。
優(yōu)先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優(yōu)先供應商。這是與戰(zhàn)略供應商的根本區(qū)別。優(yōu)先供應商是基于供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優(yōu)先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現(xiàn)。
考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一年的期限來考察。考察完成，要么升級為優(yōu)先供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優(yōu)先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，“留校察看”，給他們機會提高，然后要么升級，要么降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現(xiàn)有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現(xiàn)狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利（或不愿意繼續(xù)供貨），采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方絕對是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關系就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰(zhàn)略或優(yōu)先供應商，然后再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該征求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執(zhí)行。再例如公司應該采用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。而供應商清單則應基于供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現(xiàn)有的供應商政策可能沒法被執(zhí)行。切記“要解決問題，不能光靠制定政策”。
選擇
供應商采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
短期標準
供應商選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
合適的商品質量
采購商品的質量合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對于質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業(yè)的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業(yè)投入使用的過程中，往往會影響生產的連續(xù)性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。
相反，質量過高并不意味著采購物品適合企業(yè)生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對于企業(yè)而言也是一種浪費。因此，采購中對于質量的要求是符合企業(yè)生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。
較低的成本
供應商成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。
及時交貨
供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產的連續(xù)性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。
企業(yè)在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：
二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續(xù)性 結合這兩個方面內容，對交貨及時性的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。
整體服務水平好
供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠配合購買者的能力與態(tài)度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產品的使用知識。
供應商對產品賣前和賣后的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。
安裝服務：通過安裝服務，采購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現(xiàn)；
技術支持服務：如果供應商向采購者提供相應的技術支持，就可以在替采購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，信息時代的產品更新?lián)Q代非常快，供應商提供免費或者有償?shù)纳壏⻊盏燃夹g支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現(xiàn)。
長期標準
選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面： 供應商內部組織是否完善
供應商內部組織與管理關系到日后供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設置混亂，采購的效率與質量就會因此下降，甚至會由于供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。
供應商質量管理體系是否健全
采購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環(huán)節(jié)是看供應商是否采用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規(guī)定的要求。
供應商內部機器設備是否先進以及保養(yǎng)情況如何從供應商機器設備的新舊程度和保養(yǎng)情況就可以看出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想象該企業(yè)能生產出合格的產品。 供應商的財務狀況是否穩(wěn)定 .
供應商供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現(xiàn)問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業(yè)生產，甚至出現(xiàn)停工的嚴重危機。
不同的企業(yè)在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。
建立評價小組
企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。
確定全部的供應商名單
通過供應商信息數(shù)據庫，以及采購人員 銷售人員或行業(yè)雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
列出評估指標確定權重
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
選擇評價
對供應商的評價共包含兩個程序：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。
這些信息應包括 供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協(xié)調。
在綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。
二八法則
作為一條普適的法則，商業(yè)采購中也存在這種現(xiàn)象。數(shù)量20%的采購物占總采購價值的80%，其余80%的采購物占總采購價值的20%。據此，可以將供應商劃分為重點供應商和普通供應商，前者數(shù)量20%，供應品價值80%，后者同理。
重點供應商提供的物品一般是企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，比如汽車廠需要的發(fā)動機和變速器，電視廠家需要的彩色顯像管等。采購企業(yè)應該用80%的精力與其合作，以保證自身產品的生產。普通供應商提供的物品對企業(yè)的生產運作影響較小，如辦公用品、維修備件。企業(yè)只需要用20%的精力跟進其交貨就可以了。
當然，實際情況劃分并沒有這么細，二八關系也不是一成不變的。對于外行來說，這也是一個啟示：想要得到尊重，平日就得用80%的精力擠進那20%的人群中。
注意問題
在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業(yè)形象好并有實力的供應商。如果這家供應商曾經給某些品牌企業(yè)提供過產品供應，并得到這些品牌企業(yè)的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國，很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它，而那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對于這些購買轎車的人來說，如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度并有實力的供應商，就能避免這樣的損失。
選擇一定的供應商
應避免選擇獨家供應商許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右采購價格，對采購方施加極大的壓力。這時采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有唯一的一家供應商，此時，采購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對于采購商而言，要盡可能避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。這就要求采購商在采購同種商品時，盡可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性較強，我國許多企業(yè)的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數(shù)項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面， 企業(yè)的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。
合作流程
1、建立聯(lián)系
潛在的供應商可以通過各種媒介和我們聯(lián)系。把必要的信息發(fā)給我們。
a) 可以通過電商A網站的熱門商品供應商招募的留言板把必要的信息發(fā)給我們。注明：公司名稱，所在城市，主營產品，姓名，聯(lián)系電話等，以便我們的工作人員聯(lián)系貴公司，詳談合作細節(jié);
b) 可以通過網站注冊完成必要信息的填寫;
c) 可以通過電話等方式和我們直接建立聯(lián)系，并提供公司名稱，所在城市，主營產品，姓名，聯(lián)系電話等必要信息;
d) 可以與我們的采購部門人員進行直接的面談，相互了解信息。
2、查看樣品
3、合作商談
供應商把生產產品的品名，價格，樣品等基本信息發(fā)給電商A，電商A會與供應商進行詳細的溝通，決定采購商品的價格，數(shù)量等。并做成標準的采購合同。
4、訂立合同
訂立合同的供應商就可以成為加盟供應商，我們會根據需求進行采購。
5、下單采購
供應商根據合同把商品按時，保質保量的發(fā)到電商A物流中心。
6、銷售
電商A物流中心對到貨商品進行數(shù)量和品質的確認后，相關商品就可以在電商A銷售平臺進行海外銷售。
7、結算
8、不良處理
指標體系
質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應商的水平。
質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。
成本指標（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。
服務指標（Service）
服務沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務是供應商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
技術指標(Technology）
對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。
資產管理(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。
員工與流程（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%的員工通過專業(yè)采購經理認證、跳槽率低于2%等。
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