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供應(yīng)鏈敏捷化的管理
新的競爭環(huán)境要求企業(yè)以最大的敏捷性響應(yīng)市場需求。敏捷化是一種戰(zhàn)略競爭能力，下面是小編為大家整理的供應(yīng)鏈敏捷化的管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
供應(yīng)鏈敏捷化的管理
一、敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)涵及內(nèi)容
(一)內(nèi)涵
敏捷供應(yīng)鏈(ajilesupplychain，ASC)，是指以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條，以形成一個極具競爭力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟�！皠討B(tài)”表現(xiàn)為適應(yīng)市場變化而進(jìn)行的供需關(guān)系的重構(gòu)過程;“敏捷”用于表示供應(yīng)鏈對市場變化和用戶需求的快速適應(yīng)能力。在敏捷供應(yīng)鏈中，計劃和協(xié)調(diào)各實體之間的物流、資金流信息流和增值流，增加動態(tài)聯(lián)盟對外環(huán)境的敏捷性是敏捷供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)。為了以最低成本、最短時間、最高質(zhì)量滿足客戶個性化的需求，敏捷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)必須以單個訂單為單位快速制定出訂單的執(zhí)行計劃，并保證計劃的可行性。在競爭日趨激烈、市場需求更為復(fù)雜多變的網(wǎng)絡(luò)時代，有必要將敏捷化思想運用于整條供應(yīng)鏈管理，其實質(zhì)是在優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)外資源的思想上，更多地強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈在多樣化客戶需求方面的速度目標(biāo)。
(二)內(nèi)容
敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诓淮_定性、持續(xù)變化的環(huán)境下，為了在某一特定的市場機(jī)會中獲得價值最大化而形成的基于一體化的動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同商務(wù)的敏捷化供應(yīng)鏈。它包括以下內(nèi)容：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃需求訂單管理;基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計工程、產(chǎn)品技術(shù)保證;基于供應(yīng)鏈管理的制造管理、生產(chǎn)集成計劃、跟蹤和控制;企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料采購供應(yīng)計劃;物流管理，包括運輸控制、庫存控制、倉儲管理等;企業(yè)之間資金管理：匯率、成本等問題;戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系;供應(yīng)鏈的設(shè)計：全球節(jié)點企業(yè)資源的評價、選擇和定位;基
于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)、分銷管理、市場營銷;供應(yīng)鏈的業(yè)績評價;基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈交互信息管理和EDI技術(shù)。
二、供應(yīng)鏈的敏捷化原則和方法
為了應(yīng)對競爭日益激烈的市場，在設(shè)計或重構(gòu)供應(yīng)鏈時應(yīng)該遵循如下的原則：感覺與響應(yīng)。這是將實時獲取的市場信息融合到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)境中，并且連續(xù)不斷地調(diào)節(jié)自身行動的一種能力，主要從實時可見性、事件管理和動態(tài)計劃等方面入手。虛擬與集成。用信息技術(shù)將供應(yīng)鏈中企業(yè)連接起來，組成臨時性網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，共享相關(guān)源。不僅如此，還應(yīng)將供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，重新組合成滿足要求、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)，最終達(dá)到無縫集成。即插與即用。對產(chǎn)品來說，其部件能夠迅速的配置、組合，更能夠?qū)Σ考M(jìn)行生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)計;對供應(yīng)鏈組織來講，也要將其業(yè)務(wù)能力�；�;學(xué)習(xí)與適應(yīng)。在不斷積累的組織經(jīng)驗中修正供應(yīng)鏈的實踐和模型，將其變成一個學(xué)習(xí)組織。
基于上述的原則，設(shè)計敏捷供應(yīng)鏈主要有以下方法：
第一，重新定義業(yè)務(wù)邊界。在重新定義業(yè)務(wù)界時要著重考慮、識別供應(yīng)鏈的現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)及將來的變化趨勢，清楚其戰(zhàn)略能力、關(guān)鍵技能、資源和資產(chǎn)及其保護(hù)方法，獲取關(guān)鍵的競爭能和保護(hù)競爭優(yōu)勢的途徑。
第二，開發(fā)關(guān)系能力。這些關(guān)系包括：交叉股和戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合投資和許可證協(xié)議、合作公司網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)交換和知識轉(zhuǎn)移、合股、財團(tuán)和市場聯(lián)盟。
第三，使用電子商務(wù)。電子商務(wù)的使用使信信共享的速度加快，而且也會改變經(jīng)營模式。敏捷供應(yīng)鏈的最終形式是將供應(yīng)鏈的所有成員形成一個供應(yīng)鏈共同體，供應(yīng)鏈經(jīng)過合作成員之間的集成發(fā)展到協(xié)調(diào)的、利益一致的供鏈共同體――一個創(chuàng)新性企業(yè)，而且在不遠(yuǎn)的將來這種企業(yè)能夠超越集成，形成一個大約擁20個成員，其中一個成員占有主導(dǎo)地位的共同體。共同體內(nèi)最適合的成員應(yīng)該具備的條件是：擁有相同的ERP應(yīng)用系統(tǒng)、相似的組織結(jié)構(gòu)、類似的業(yè)務(wù)處理方法和企業(yè)文化等。共同體內(nèi)的成員既是合作伙伴，也可能是直接的競爭對手，其目的是共同分享能力來開發(fā)供應(yīng)鏈。
因此，我們也可以將敏捷供應(yīng)鏈稱為適應(yīng)供應(yīng)鏈(Adaptive Supply Chain)或擴(kuò)展性企業(yè)(Extended Enterprise)。
三、實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷化的條件
(一)在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性
很多人認(rèn)為，在我國的競爭環(huán)境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性?
低成本和敏捷性是供應(yīng)鏈目標(biāo)的兩個方面，這兩個目標(biāo)并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而一提到規(guī)模經(jīng)濟(jì)就會覺得是按照庫存生產(chǎn)，而非按訂單生產(chǎn)，從而讓人覺得沒有敏捷性。
其實不然，這牽涉到供應(yīng)鏈中“推”和“拉”的關(guān)系，關(guān)鍵在于“推”和“拉”的臨界點所在。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前，大規(guī)模地生產(chǎn)幾個產(chǎn)品公用的標(biāo)準(zhǔn)件，降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。
低成本與敏捷性可以說是我國每一個企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。兩者很難兼得，但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。從歐美大多數(shù)企業(yè)的實踐看，單一供應(yīng)商體系應(yīng)當(dāng)是實現(xiàn)這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但我國企業(yè)的供應(yīng)體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的哲學(xué)。從整體上看，單一供應(yīng)體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。
端到端的供應(yīng)鏈成本，反應(yīng)速度、靈活性、敏捷性，產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個好的供應(yīng)鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場的定位來策劃，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒有經(jīng)過全方面的分析與考慮，可能會得不償失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作業(yè)外包，與供應(yīng)商協(xié)作提升原物料品質(zhì)，提升企業(yè)間的資訊透明度，優(yōu)化流程等。企業(yè)要和供應(yīng)商達(dá)成協(xié)同，信息化工具是不可缺少的。
(二)信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實現(xiàn)的基礎(chǔ)
敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享，信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實現(xiàn)的基礎(chǔ)。技術(shù)的更新、提升與普及應(yīng)用相對提升了供應(yīng)鏈的敏捷性。比如，EDI(電子數(shù)據(jù)交換)、EFT(電子資金轉(zhuǎn)賬)、RFID等自動識別技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持，也使供應(yīng)鏈更為敏捷。
不能為了引進(jìn)信息系統(tǒng)而引進(jìn)信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中，信息系統(tǒng)如果得不到合理的運用，它只能是個沒有靈魂的擺設(shè)。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的運用有3個層次：最底端的就是供應(yīng)鏈運用于操作，其次是運用于管理，最后能發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢的是站在戰(zhàn)略角度應(yīng)用和發(fā)展信息系統(tǒng)。沃爾瑪就圍繞其信息系統(tǒng)做戰(zhàn)略部署，把信息系統(tǒng)、人和組織以及戰(zhàn)略目標(biāo)三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業(yè)還停留在第1個層面和第2個層面。
以汽車行業(yè)為例，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，廠家如果要保持市場占有率，有一種方法就是降價，那么就一定要在成本方面做工作。作為整車廠是不會獨自承擔(dān)這個壓力的，它會要求所有的供應(yīng)商與其分擔(dān)，供應(yīng)商又會要求他的供應(yīng)商與其分擔(dān)，這樣一級一級地推下去。這樣，就要求降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應(yīng)商一定要知道客戶生產(chǎn)的計劃、數(shù)量等詳細(xì)的信息�，F(xiàn)在汽車制造的配套比以前要復(fù)雜很多，如原來可能就是黑顏色的車內(nèi)配紅顏色的椅子，現(xiàn)在可能黑色車?yán)镆潼S色椅子，而駕駛臺要紫色的，等等。要讓這些復(fù)雜的生產(chǎn)信息變得透明，只有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。
(三)從管理架構(gòu)和體制上保證供應(yīng)鏈的靈活
基于供應(yīng)鏈的管理思想，要求采購、生產(chǎn)、銷售企業(yè)內(nèi)部的3大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同，這就要求采購部門能夠融入到整個供應(yīng)鏈中。以前采購部門是自我封閉的――自己做供應(yīng)商評估，自己來談判，自己來設(shè)定成本。高效供應(yīng)鏈要求的是整體的快速響應(yīng)，必然要求指標(biāo)一體化、管理主體一體化。因此，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、物流部門等都會對采購部門提出要求�，F(xiàn)代采購已經(jīng)逐步形成了跨部門協(xié)同的趨勢。我國本土企業(yè)目前對供應(yīng)商的管理還是很弱的，而且主要是由采購部門來主導(dǎo)，包括評估指標(biāo)的設(shè)計等。采購部門有能力設(shè)計技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等一系列專業(yè)化的指標(biāo)嗎?一般來說，采購部門不可能做得很好。而且從我國的現(xiàn)實來看，采購人員大多沒有受過系統(tǒng)的訓(xùn)練，他們的管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗的層面上。從理想的狀態(tài)來看，對供應(yīng)商的管理應(yīng)當(dāng)跨部門來設(shè)計指標(biāo)并且參與評估。不僅在供應(yīng)商進(jìn)入的時候要評估，在合作的過程中也要評估。
在具體的方法上，一是可以在管理的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變化。比如原來是一個CEO下面4個副總裁，他們分別負(fù)責(zé)不同的職能部門�，F(xiàn)在，某些企業(yè)出現(xiàn)了變化，他們把整個企業(yè)的運行分成兩大塊，一塊基于直接的價值創(chuàng)造，一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個獨立的主體來控制，而不再像以前分得很細(xì)。二是績效評估系統(tǒng)要隨之轉(zhuǎn)變――以前是采購、生產(chǎn)、銷售單獨評估，現(xiàn)在績效評估一體化，即評估負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)的部門或人。三是對商業(yè)流程進(jìn)行規(guī)劃與完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱，到了一個部門就中斷了，另一個部門還需要重新起頭。因此，只有流程要對接才能成為一個整體。
拓展：物流的供應(yīng)鏈管理
物流科學(xué)一形成便給這一科學(xué)領(lǐng)域注入了系統(tǒng)的思想，這是毫無疑義的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統(tǒng)，這是物流的根本意義所在。但是有系統(tǒng)思想和如何采取系統(tǒng)的行動，這還是相關(guān)的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關(guān)系的解決，是系統(tǒng)管理的重要操作。物流科學(xué)對解決這一問題的傳統(tǒng)方法是沿著形成物流的供應(yīng)鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節(jié)之間，去權(quán)衡利弊，去協(xié)調(diào)關(guān)系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優(yōu)范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環(huán)節(jié)，這種處理辦法在物流系統(tǒng)變得更大、更復(fù)雜之后，往往不再有效。物流的“供應(yīng)鏈管理”便是針對這一狀況出現(xiàn)的新管理思想。
供應(yīng)鏈的含義是從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售最后到達(dá)用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應(yīng)鏈決定的制約的，例如效益觀和庫存觀，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術(shù)可以提供總體的信息使各個鏈節(jié)共享，因此可大大擴(kuò)展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節(jié)之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節(jié)。供應(yīng)鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動作為一個統(tǒng)一的過程來管理。
供應(yīng)鏈管理有四個要點：
第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�單向過程，如圖3—6所示，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。
第二，供應(yīng)鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導(dǎo)至計劃失真。
第三，不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應(yīng)鏈管理中，不把庫存當(dāng)做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。
第四、供應(yīng)鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應(yīng)鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟(jì)控制論方法實現(xiàn)控制等等。
供應(yīng)鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認(rèn)識有關(guān)。在歐洲的物流觀念中，始終強(qiáng)調(diào)綜合的觀念而不大強(qiáng)調(diào)分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是某一環(huán)節(jié)如何先進(jìn)，在這方面處于領(lǐng)先地位。許多企業(yè)通過直接控制供應(yīng)鏈效益顯著。1990一91年度英國企業(yè)物流成本占總銷售額的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德國為11%，美國和日本更高。
當(dāng)然，物流的供應(yīng)鏈管理，雖然指明了企業(yè)戰(zhàn)略要管全部供應(yīng)鏈，但并不是說都要由本企業(yè)去操作，部分環(huán)節(jié)在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的
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