- 相關(guān)推薦
企業(yè)戰(zhàn)略變革的方式
企業(yè)戰(zhàn)略變革，是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應(yīng)對其自身整體能力進(jìn)行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。
企業(yè)戰(zhàn)略變革過程
關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀(jì)七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是：組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革，由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出，從時間機(jī)制而言，學(xué)術(shù)界認(rèn)為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的'文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認(rèn)為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：第一階段是戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。
企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴
20世紀(jì)70年代末，美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。
企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益，而且必然是相互協(xié)調(diào)的;文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個常用概念。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征：企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的.制約;核心能力的剛性特點。
企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價值觀念。文化所倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的，異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強(qiáng)有力，價值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強(qiáng)調(diào)，異質(zhì)價值觀越受排斥。顯然，作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。
企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí);完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營者行為的合理化。
核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí);企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗，而與戰(zhàn)略變革所需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。
企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式
企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響，但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應(yīng)的對策和路徑，就能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個方面：
(一)調(diào)整企業(yè)理念
企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念，首先，確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力;其次，確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后，靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的'變革，只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中，才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色，最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位
如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾•波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強(qiáng)，也是高速成長的市場領(lǐng)先者，對其要多投資，促進(jìn)發(fā)展，擴(kuò)大市場份額;對于“金牛”產(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場吸引力強(qiáng)，但由于要加大投資，因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)，就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。
(三)重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距，適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則，一般是3至15人，在進(jìn)行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。
【企業(yè)戰(zhàn)略變革的方式】相關(guān)文章：
薪酬管理變革03-07
企業(yè)戰(zhàn)略管理06-26
企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用03-19
企業(yè)戰(zhàn)略的管理與實施03-21
企業(yè)戰(zhàn)略的社會價值04-17
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理03-16