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企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀。下面是小編給大家整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟相關(guān)資料，歡迎閱讀！
企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟 1
第一步：對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解
企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，首先需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后各年再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo);將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，部門然后將目標(biāo)層層分解到個人。戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。
第二步：制定戰(zhàn)略實施計劃
戰(zhàn)略目標(biāo)分解及實施過程也是一個目標(biāo)管理的過程，從而需要通過動態(tài)的計劃、執(zhí)行、檢查、修正，不斷循環(huán)，推動前進。戰(zhàn)略實施計劃是企業(yè)為實施其戰(zhàn)略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動，企業(yè)將一步步向著戰(zhàn)略目標(biāo)前進，并最終實現(xiàn)目標(biāo)，因此戰(zhàn)略實施計劃對于戰(zhàn)略是否能夠成功實現(xiàn)具有相當(dāng)重要的意義，戰(zhàn)略實施計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
第三步：根據(jù)實施計劃制定詳細的實施內(nèi)容，并進行實施。
戰(zhàn)略管理決定的是企業(yè)以后的發(fā)展方向，所以制定之初就要，科學(xué)謹慎，做好規(guī)劃，胡老師指出，戰(zhàn)略管理有幾個要素：
1、戰(zhàn)略商機
優(yōu)秀的戰(zhàn)必是對“戰(zhàn)略性商機”的重要把握，戰(zhàn)略商機是基于企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部商機的深度把握，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的“重要假設(shè)”之一，正是基于對“戰(zhàn)略商機”的把握我們才能更好的制訂戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略規(guī)劃的主體內(nèi)容。
2、核心競爭力
戰(zhàn)略商機是針對企業(yè)外部資源而言，其更多關(guān)注外部商機的把握，更著眼于外部商機的發(fā)現(xiàn);在關(guān)注外部戰(zhàn)略商機的同時，我們更應(yīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以更好發(fā)現(xiàn)自己的核心資源和核心能力，內(nèi)外結(jié)合才能制定正確的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。
3、比較競爭優(yōu)勢
資源梳理和能力盤整更多是針對企業(yè)自身來做的，其洞察對象更多是“企業(yè)發(fā)展內(nèi)部要素”，而與競爭對手相比，企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業(yè)的“戰(zhàn)略優(yōu)勢”，決定了企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業(yè)未來發(fā)展的快慢。
4、戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)是對戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，是企業(yè)基于內(nèi)外部盤點后做出的戰(zhàn)略性決擇，其指引著企業(yè)發(fā)展的方向，決定著企業(yè)發(fā)展的未來，同時其戰(zhàn)略目標(biāo)的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務(wù)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有近期、中期和長期之說。
5、戰(zhàn)略保障
戰(zhàn)略的核心策略是“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的關(guān)鍵所在，而策略施行要有其保障，戰(zhàn)略保障是戰(zhàn)略規(guī)劃推進的重要環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的重要支撐。戰(zhàn)略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類、服務(wù)類和聯(lián)盟類等，保障類型不同操作要點各異。
總之，企業(yè)要健康成長，發(fā)展是硬道理，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行是關(guān)鍵。通過有效地戰(zhàn)略管理，企業(yè)的每個成長時期都應(yīng)制定與其外部環(huán)境相適應(yīng)的一系列子戰(zhàn)略目標(biāo)，并與總體戰(zhàn)略相一致，企業(yè)從而有步驟、有計劃、有規(guī)律的發(fā)展。同時在戰(zhàn)略實施過程中，運用有效的管理手段，不斷調(diào)整和完善企業(yè)的戰(zhàn)略，加強對企業(yè)戰(zhàn)略的管理和實施，增強企業(yè)戰(zhàn)略的可實施性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長的因素，推動企業(yè)進入新的一輪增強環(huán)路，促進企業(yè)縱深發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟 2
第一步：明確企業(yè)愿景和使命
企業(yè)愿景和使命是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)愿景是指企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，使命是指企業(yè)為實現(xiàn)愿景所要承擔(dān)的社會責(zé)任和使命。明確企業(yè)愿景和使命可以幫助企業(yè)更好地定位自己和明確未來的發(fā)展方向。
第二步：分析外部環(huán)境
外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律等各方面因素。企業(yè)需要對外部環(huán)境進行深入的分析，了解市場狀況、競爭對手、消費者需求等信息，從而制定出更加科學(xué)、合理的戰(zhàn)略。
第三步：分析內(nèi)部資源和能力
企業(yè)內(nèi)部資源和能力包括人員、財務(wù)、技術(shù)、品牌等方面。企業(yè)需要對自身的資源和能力進行深入的分析，了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而制定出更加適合自身的戰(zhàn)略。
第四步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和策略
企業(yè)在明確愿景和使命、分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的基礎(chǔ)上，需要確定戰(zhàn)略目標(biāo)和策略。戰(zhàn)略目標(biāo)需要具體、可衡量、可達成，戰(zhàn)略策略需要與企業(yè)的資源和能力相匹配。
第五步：執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略
企業(yè)制定出戰(zhàn)略后，需要執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略需要制定出詳細的實施計劃和時間表，同時需要對實施過程進行監(jiān)控和調(diào)整。只有不斷地執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略，企業(yè)才能實現(xiàn)愿景和使命。
企業(yè)戰(zhàn)略邏輯是什么
戰(zhàn)略邏輯是指形成的戰(zhàn)略背后所依據(jù)的想法與推理，聯(lián)結(jié)著戰(zhàn)略所要達成的目標(biāo)和做法。每個企業(yè)有其獨特之處，不同的管理者戰(zhàn)略思想也不相同，這解釋了為何兩位戰(zhàn)略管理者看到相同的事實，也具有相同的目標(biāo)，但最后的戰(zhàn)略做法卻大不相同。盡管不同的管理者之間的戰(zhàn)略思想有所不同，但當(dāng)中的邏輯關(guān)系還是存在的，并具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略管理的邏輯當(dāng)中。
戰(zhàn)略邏輯是戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略管理之間的連續(xù)關(guān)系，所要解決的核心問題是企業(yè)如何由目前的價值走向未來的價值，即價值的增值。
1、戰(zhàn)略思考的邏輯
戰(zhàn)略思考是一種觀念、想法、有序及有層次的推論。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg，2003)認為戰(zhàn)略作為一個觀念的內(nèi)容，不僅包括組織選擇定位，還包括其認識世界的固有方式。戰(zhàn)略思考是抽象的，只存在于利益群體的頭腦中，沒有人能看到或觸摸到戰(zhàn)略，但這一觀念、想法是可分享的，是通過組織成員的意圖及行動而分享的。每個企業(yè)都會為其所推崇的理念、追求的價值而建立起一整套獨特的模式、系統(tǒng)，并通過營運實現(xiàn)其價值。
戰(zhàn)略思考首要解決的是“價值”問題，就像人問自己“我為什么活著”的道理一樣，企業(yè)的存在價值是什么?這實際上就是企業(yè)生存的理由及目的定位，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學(xué)、指導(dǎo)思想、原則、方向，它影響著管理者如何看待自己的事業(yè)、市場、顧客、對手、員工及伙伴的思維。雖然學(xué)者們對戰(zhàn)略各有不同的觀點，但其最終都是指向價值，是為增加乃至創(chuàng)造價值，包括企業(yè)價值及顧客價值。企業(yè)價值反映企業(yè)的長期盈利能力及持續(xù)經(jīng)營、發(fā)展的能力;顧客價值是顧客在消費過程中所感知到的滿足感、滿意度，感知到其得益超過其所付出的成本。顧客是企業(yè)生存的前提條件，只有先滿足顧客價值才能實現(xiàn)企業(yè)價值，只有在明確的價值定位指導(dǎo)下，企業(yè)的經(jīng)營活動才能持久穩(wěn)定地展開。
明確了企業(yè)的存在價值后，需要進一步考慮解決兩類問題：一是企業(yè)的發(fā)展方向，二是企業(yè)的發(fā)展方法。方向是地圖上的坐標(biāo)，標(biāo)示出企業(yè)過去所處的位置的，是如何走到現(xiàn)在的位置，且未來將要往那處去，管理者要設(shè)定企業(yè)發(fā)展所走的路向、短期及長期目標(biāo)，引導(dǎo)員工做正確的事情，使全體循著正確的路徑向坐標(biāo)前進;方法是工具、手段，管理者要制定完善的組織系統(tǒng)，整合業(yè)務(wù)的組合、資源的結(jié)構(gòu)、競爭的策略與優(yōu)勢，引導(dǎo)員工把事情做對，讓員工有效、無誤地完成任務(wù)。
2、戰(zhàn)略分析的邏輯
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理過程的基礎(chǔ)，是為保證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性而必須做的。其過程如下：信息搜集與調(diào)研―戰(zhàn)略分析―風(fēng)險評估與對策。信息搜集與調(diào)研的對象包括對企業(yè)近年的經(jīng)營數(shù)據(jù)、宏觀環(huán)境如政策、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等變化、行業(yè)及市場狀況的發(fā)展趨勢、競爭對手的變化、消費行為的變化趨勢等相關(guān)信息。
戰(zhàn)略分析是為了解公司內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢及面對外部的機會、威脅，為企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇等提供依據(jù)。優(yōu)勢及劣勢主要著眼于企業(yè)的內(nèi)部資源和能力的綜合評估，及與競爭對手的比較。機會及威脅則著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響，一般從宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境和成功企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)借鑒等幾個方面進行，以尋找出未來的發(fā)展方向及對策，引導(dǎo)企業(yè)將行動及資源集中投放于自己的強項及機會最多的地方。
SWOT分析法反映出以能力來分割機會的戰(zhàn)略觀，即機會的數(shù)量及質(zhì)量狀態(tài)是相對于企業(yè)能力的數(shù)量及質(zhì)量狀態(tài)而言的，能力大、數(shù)量大的企業(yè)可分割的機會亦大，而能力的質(zhì)量決定了企業(yè)得以利用的機會部份在整體機會中的領(lǐng)導(dǎo)地位，因此作戰(zhàn)略分析時更注重于機會及能力。通過對戰(zhàn)略的分析，可以預(yù)測到不同方案可能出現(xiàn)的風(fēng)險、后果，為企業(yè)提供戰(zhàn)略選擇與決策的依據(jù)。
3、戰(zhàn)略管理的邏輯
戰(zhàn)略是組織成員通過他們共同的意圖及行動所分享的一種觀念(亨利明茨伯格，2003)。戰(zhàn)略既是一種集體觀念，戰(zhàn)略構(gòu)成的一個重大問題就是如何去解讀這個集體觀念，即戰(zhàn)略意圖如何在組織系統(tǒng)中擴散并形成共享，戰(zhàn)略行動如何在一個集體一致的基礎(chǔ)上得以實施。戰(zhàn)略管理的邏輯是一個“目標(biāo)―任務(wù)”的鏈條，從戰(zhàn)略管理的角度看，企業(yè)有三個層面：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層，每個層次的戰(zhàn)略都要站在高一層次的角度來考慮，下層的戰(zhàn)略設(shè)計及實施是為了達成上層所設(shè)定的任務(wù)及目標(biāo)，而公司層的戰(zhàn)略更進一步要站在行業(yè)層次的角度來思考。層與層之間的溝通互信是這一鏈條的關(guān)鍵，由此企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以擴散、共享并形成集體觀念。
戰(zhàn)略管理的邏輯性體現(xiàn)在：戰(zhàn)略的產(chǎn)生是出于一個受控的、有意識的、正式的規(guī)劃過程。規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟：一是確定及量化目標(biāo);二是評估組織的內(nèi)部及外部環(huán)境;三是戰(zhàn)略評價;四是戰(zhàn)略實施，并通過分解出不同層次的細致目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計劃來貫徹實行，原則上最高管理層負責(zé)整個戰(zhàn)略進程，實質(zhì)上戰(zhàn)略實施由全體計劃人員負責(zé)。
4、戰(zhàn)略邏輯關(guān)系
企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系體現(xiàn)在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略管理之間，三者是有機聯(lián)系在一起的，由戰(zhàn)略思考漸次進入分析及管理。戰(zhàn)略思考首先要考慮的是企業(yè)存在的價值問題，漸次是發(fā)展方向、方法。戰(zhàn)略分析先是信息搜集調(diào)研，漸次對內(nèi)外部環(huán)境作評估，對各戰(zhàn)略方案、風(fēng)險作分析，再選擇取舍，而后實施。戰(zhàn)略管理是將一個意圖漸次擴散成集體觀念，是以目標(biāo)為本而串連起來的任務(wù)鏈條，是企業(yè)內(nèi)公司層、業(yè)務(wù)層、職能層等多層級的分解、管理。可見，戰(zhàn)略邏輯關(guān)系是一個有序、有層次性的關(guān)系，貫穿于整個戰(zhàn)略過程中。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略采購管理
通過企業(yè)戰(zhàn)略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰(zhàn)略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結(jié)。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)著眼，對采購的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉(zhuǎn)公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當(dāng)合理的水平，從一個可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實現(xiàn)贏利的機會。
決心制定企業(yè)戰(zhàn)略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經(jīng)確認哪些問題是由負責(zé)人的能力和個人素質(zhì)造成的，哪些問題是由系統(tǒng)性的問題造成的?如果不能重新規(guī)劃采購戰(zhàn)略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復(fù)。
在改變采購戰(zhàn)略的開始，公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求戰(zhàn)略管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以TCO為目標(biāo)會給解決問題提供了新的機會。
然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運營直至殘值處置這一整個供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了超越單純用價格來考核采購的依據(jù)：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客需求為一方面，而外部供應(yīng)能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應(yīng)的及時和準(zhǔn)時性;第三，TCO強調(diào)供應(yīng)要保證充足，供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測的，并且一個優(yōu)秀的TCO控制會將供應(yīng)鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過采購數(shù)據(jù)的整理和分析，找出問題點，結(jié)合已經(jīng)具有高度先進性的優(yōu)秀企業(yè)實踐和每個企業(yè)獨有的內(nèi)部環(huán)境，提出改進建議，然后根據(jù)改進項目的優(yōu)先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰(zhàn)略采購管理變革的實施建議和進程。
根據(jù)一般企業(yè)戰(zhàn)略的特點，可將整個戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃過程的重點集中在兩點：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業(yè)將實現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機會，實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。
在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是戰(zhàn)略采購管理的專業(yè)用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。
對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中，單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資;第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰(zhàn)略采購管理決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
改進你的企業(yè)戰(zhàn)略采購管理管控
再好的企業(yè)戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰(zhàn)略采購管理確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略采購管理和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。
以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔(dān);后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。
永遠的變革和改進
對采購的改進不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進、運行、評估、再改進，企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。
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