個人創(chuàng)業(yè)的過程淺析

　　19世紀(jì)80年代，美國賓夕法尼亞州發(fā)現(xiàn)石油后的25年內(nèi)，美國境內(nèi)再也沒有發(fā)現(xiàn)大油田。標(biāo)準(zhǔn)石油公司管理層討論是否應(yīng)該退出石油產(chǎn)業(yè)時，俄亥俄州意外鉆探出一片新油田。但這種原油不但腐蝕機(jī)器，還散發(fā)出難聞的氣味。創(chuàng)始人約翰·洛克菲勒面臨一個艱難選擇：相信這種原油最終能變成可售商品，并搶先買下俄亥俄州大片土地;或者等有關(guān)原油的實(shí)驗(yàn)結(jié)束再說，那就意味著失去先機(jī)。

　　并不出人意料，當(dāng)時的董事會否決了這個提議，最后，洛克菲勒決定自己籌資進(jìn)行投資。兩年之后，實(shí)驗(yàn)成功。這個決定最終奠定了洛克菲勒“石油大王”的地位。

　　商業(yè)的最大魅力是其不確定性和無限可能性。企業(yè)的歷程和人生一樣，曲折漫長，荊棘密布卻又暗藏柳暗花明，真正決定命運(yùn)的，往往是幾個關(guān)鍵時刻的岔路口，一如前文描述的一百多年前發(fā)生的“洛克菲勒困境”。特別是在一家企業(yè)羽翼未豐的初創(chuàng)期，沒有足夠的試錯機(jī)會，面對這些關(guān)鍵時刻做出的向左或者向右的艱難抉擇，可能會把一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)導(dǎo)向向上生長或者銷聲匿跡，兩種截然不同的命運(yùn)軌跡。

　　在本刊發(fā)現(xiàn)“未來之星”的活動進(jìn)入到第13個年頭時，我們決定將目光專注在“鯊魚苗”有限的奮斗史都曾面臨過怎樣的關(guān)鍵抉擇，創(chuàng)業(yè)者又怎樣經(jīng)受著抉擇帶來的壓力、危難，當(dāng)然還有成功的快感。

　　華大科技，全球最大的基因測序公司。創(chuàng)始人汪建的抉擇是在這家公司年收入不過10億元時以10億元的價格收購美國一家虧損5000萬美元的公司。

　　田娘農(nóng)場，處理畜牧糞便、秸稈，生產(chǎn)有機(jī)肥料，發(fā)展家庭農(nóng)場的新型農(nóng)業(yè)公司。創(chuàng)始人高健浩的抉擇是在化肥最火、有機(jī)肥被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的時點(diǎn)進(jìn)入有機(jī)肥行業(yè)，在推銷有機(jī)肥無果的情況下選擇自營家庭農(nóng)場。

　　觸控科技，出品了曾經(jīng)風(fēng)靡一時的手機(jī)游戲《捕魚達(dá)人》。創(chuàng)始人陳昊芝在試水一款游戲獲得空前回報的前提下，仍然堅持既定的戰(zhàn)略，做開發(fā)者平臺社區(qū)而不是游戲研發(fā)。

　　品友互動，中國最大的獨(dú)立DSP(實(shí)時競價廣告)平臺公司。在同行都“吸毒”一樣通過買媒體廣告位包資源的方式快速擴(kuò)張時，創(chuàng)始人黃曉南的抉擇是專注技術(shù)和數(shù)據(jù)分析。

　　顯然，他們大多數(shù)糾結(jié)的還是如何創(chuàng)建更好的商業(yè)模式。雖然這兩年，開口閉口談商業(yè)模式已經(jīng)讓投資人的耳朵磨出老繭。但無可否認(rèn)，管理者首先要確認(rèn)的是生意的方向，其次才是工作方法。當(dāng)大多數(shù)人習(xí)慣低頭趕路，尋找解決眼前問題的方法時，他們還需要抬頭看路，能夠時時關(guān)注并優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和生意模式。

　　如果總結(jié)這些在發(fā)展道路上已經(jīng)成功的抉擇，我們大概能夠看到以下幾點(diǎn)可以供同行討論分享：

　　首先，創(chuàng)始人要有“一言堂”的魄力。不用懷疑，當(dāng)今中國最好的公司本質(zhì)都還是創(chuàng)始人一柱擎天。就像黑天鵝事件挑戰(zhàn)了人們的經(jīng)驗(yàn)主義思維，關(guān)鍵時刻的重大抉擇往往也在考驗(yàn)創(chuàng)始人獨(dú)立思考、力排眾議的能力，做出抉擇不僅需要洞見，更需要擁有忍受質(zhì)疑和孤獨(dú)的勇氣。隨著公司成長以及風(fēng)險投資的進(jìn)入，利益關(guān)系越來越復(fù)雜，對于事物發(fā)展的前景判斷更多人的選擇是趨利避害，這“利”往往是當(dāng)下之利，而非長遠(yuǎn)之利。金山時期的雷軍雖然沒有大成，但一直是IT界的五好青年，而創(chuàng)辦小米，提出軟件+硬件+服務(wù)的鐵人三項(xiàng)概念之后，不僅外界質(zhì)疑，內(nèi)部管理層也認(rèn)為風(fēng)險巨大，這場分歧以雷軍揚(yáng)言退出告終，結(jié)果是小米科技成為近幾年最成功的創(chuàng)業(yè)案例。汪建的跨國收購、宋惠民進(jìn)入新能源汽車都在此列。

　　其次，要會賺慢錢。雷軍說做創(chuàng)業(yè)投資的幾年間，每年看幾百個項(xiàng)目，大部分都死了。大概只有5%能夠活下來。由此可見創(chuàng)業(yè)成功真的是小概率事件，所以一旦碰到能夠賺快錢的機(jī)會，代表著那極珍貴的5%存活可能性，大部分創(chuàng)業(yè)者面對此等誘惑都無法抗拒，但“企業(yè)要快速成長，還是要持續(xù)成長”是個不容易回答的選擇題，甚至不存在非黑即白的對立答案。

　　我們評選的企業(yè)中，大多都有十年以上的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。華平投資北亞地區(qū)負(fù)責(zé)人孫強(qiáng)表示，傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新并不容易，至少要有七八年的堅持。田娘農(nóng)場前身成立于2002年，在有機(jī)肥尚未得到市場認(rèn)可的時候，公司連普通員工都招不到，只能招聘殘疾人。高健浩完全是憑著一種信念在支撐，“利用畜禽糞便做有機(jī)肥，不是變廢為寶，而是原來把寶放錯了地方。我從來沒有灰心過，因?yàn)槲掖_信有機(jī)肥有前途”。后來走投無路時，他就是憑著“別人不用自己用”的想法又開始進(jìn)軍家庭農(nóng)場。

　　選擇的另一面就是放棄，而放棄比選擇更令人煩惱。壹號食品暫時放棄土雞生意時，土雞生意受禽流感影響嚴(yán)重，放棄似乎順理成章。但是千里馬放棄快遞生意轉(zhuǎn)做綜合物流服務(wù)時，快遞生意明明還在賺錢。同樣是放棄，太爾時代在堅定選擇未來要做消費(fèi)者3D打印機(jī)時，仍舊保留了部分企業(yè)打印業(yè)務(wù)。這三種不同的放棄，各有各的理由和條件，但運(yùn)用之妙，存乎一心。我們不否認(rèn)這里有偶然的成分，比如壹號食品選擇做土豬時就“沒有想太多”，但是，順大勢而為，同時又要量力而行，或許是選擇與放棄中最核心的學(xué)問。

　　第三，選擇需要用巧勁。既然是創(chuàng)業(yè)者，在今天就必須要適應(yīng)在大佬的夾縫中生存，在別人的地盤上“撿漏”。毋庸置疑，很多抉擇都是在兩難困境中頂著巨大的壓力做出的。今天的行業(yè)邊界不斷被模糊，競爭格局不斷發(fā)生變化，本來已經(jīng)略有疲態(tài)的大公司受到威脅開始警醒，通過構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”的方式不斷延伸觸角，中糧、阿里都是其中的先行者。這其實(shí)留給創(chuàng)業(yè)者成長為巨頭的可能性在變小。但在我們發(fā)現(xiàn)的案例中，很多故事并沒有苦大仇深的悲壯。故事中除了勤和勇，也有四兩撥千斤的巧妙。千里馬就是這樣一匹黑馬，抓住了大型物流集團(tuán)都不愿意做的逆向物流，成為三星電子中國離不開的御用物流商。

　　最后，危險永遠(yuǎn)是機(jī)會。仔細(xì)觀察，2008年是個有趣的節(jié)點(diǎn)，在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，“現(xiàn)金比媽媽更重要”的理念被很多人奉為至寶，但正在此時“未來之星”宇清傳動找到了正式起航的方向，孕育著成為今天模樣的可能。2008年宇清營收還不到一個億，利潤只有一兩千萬。并且“資金周轉(zhuǎn)困難，客戶付款開始拖延，產(chǎn)品降價20%，好項(xiàng)目都停掉了”，想做新能源，宇清燒得起錢嗎?某種意義上，這是比洛克菲勒更困難的抉擇，宋惠民利用自己在董事會絕對控股權(quán)強(qiáng)制通過了這項(xiàng)決議，最終等到了2009年政府發(fā)布十大產(chǎn)業(yè)振興計劃，新能源被熱捧，宋惠民長舒了一口氣，他現(xiàn)在回頭看那段時間說：“想想也是后怕的”。

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